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“隐形冠军”的商业秘密:科技创新与审慎金融

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巴黎高科评论: “隐形冠军”概念最先由德国经济学家Hermann Simon提出,你做了进一步的发展并且将其引进法国。那么,相对于传统意义上的 “中小企业”(SME)和“中型企业”(Middle-Market Company,MMC,规模在5000万-10亿美元的企业),“隐形冠军”这种概念究竟有何特别之处?

Stephan Guinchard:在1980年代中期,当时是哈佛大学客座教授的Herman Simon结识了Theodor Lewitt,后者在当时国际贸易迅速发展的背景下提出了“全球化”概念。他们思考了这样一个问题:为什么某些国家在出口方面表现得要比其他国家更出色?他们找到的答案是“隐形冠军”:在所属行业中处于市场领先地位的中小型企业——这意味着要在全球或欧洲市场位居前三甲。“隐形冠军”也可以是拥有某种独门科技的企业,从而能够在所在市场占据优势。

“隐形冠军”的营业额不能高于30亿欧元。这样的分类对中小型企业来说意义重大,小公司也可以是国际化的。简单地说,“隐形冠军”更像一个实操概念,而非简单的统计分类。“隐形冠军”往往不为公众所知,它们的经营表现与名气不成比例。它们大多是B2B的游戏高手。当然也有一些从事B2C,比如法国著名的网羽运动品牌百保力(Babolat)、制船商博纳多(Beneteau)和食品企业达味佳(Darégal)等等。

欧洲的“隐形冠军”主要分布在哪里?

德国、瑞士和奥地利的德语区,也就是德国模式所支配的地区。在意大利北部和斯堪的纳维亚地区也有一些,值得一提的是瑞典一些经营金属和造纸生意的家族企业。在法国则有德高集团(JC Decaux)——世界著名的户外广告界领导者;金鸡科技(Rossignol Technology)则是欧洲汽车刹车控制棒市场的领导者(每辆汽车的刹车踏板下都安装有这样一个小零件)。在欧洲,每两辆新车中就有一辆安装了金鸡科技的控制棒,由集团在捷克或斯洛伐克的工厂生产。

欧洲之外的情况呢?

根据Hermann Simon,全世界大约有2800间企业符合“隐形冠军”的定义。这种模式在韩国这样一个财阀掌控经济的国家取得了很大的成功,同时也满足了政府扶持小型家族企业的需求;在新西兰有加拉格尔,一家专业化的畜栏生产商;日本则有滨松光子学株式会社(Hamamutsu Photonics)——光科学领域的专家。

“隐形冠军”的定义是以出口为基础的,但也有例外。美国的“隐形冠军”大多发迹于国内市场,其经营也仅限于本土。自1868年开始在路易斯安那州从事烟草生产的麦基埃尼公司(McIlhenny)就是例子。在诸如中国和印度这样有着庞大国内市场的国家,这种企业比比皆是,发展兴旺。中国的爱索尔包装集团(Essel Propack)生产用于牙膏包装的层压管,占有三分之一的全球市场份额。

相比德国,法国的隐形冠军很少,差距究竟有多大?为什么会有这样的差距?

通常来讲,法国中小企业的活力不如德国,经营能力也弱一些。我们在法国只找到了450家符合“隐形冠军”定义的公司,不到德国(1300家)的一半。但两国大型跨国集团的数目基本相同、伯仲难分。有许多外部因素削弱了法国中小企业尤其是“冠军”企业的发展,譬如就业困难、融资困难、同一领域的企业缺乏团结与合作——这一现象在分包生产领域的大集团中尤为突出;还有对经济运作和创业的理解不足,更何况对生产性资本的态度……

对于融资途径的不同偏好是否能解释这种差距的存在?

偏好确实存在。法国有风险投资,但在当前经济危机的大背景下,中小企业们看待它的态度是很复杂的。IPO的成本很大:它会带来一系列约束,还会消耗宝贵资源;尽管发行债券对于小企业来说更有利,但是与能够募集到的资金相比,投入也很昂贵。人们会问:这真的值得么?

德国模式则更依赖于自筹,当企业盈利良好时,不失为非常合适的融资方法。当然,这往往会导致“冠军”们对本公司的增长目标设下限制,因为他们并不希望过度开放资本,或超出公司的债务负荷。这样做虽然抑制了企业壮大,但是在面临危机时,它们就能够有更多的自由度。

Caddie曾是一家法国“冠军”企业,却在2007年一场“不幸”的杠杆收购中阵亡:公司的财务规划建立在与其实力不相称的野心之上。在随后金融危机爆发的几年里,Caddie失去了财务上的灵活性。“隐形冠军”们对大量融资带来的显著增长有着本能的不信任,它们知道如何借“维持公司稳定性”之名,抵制规模的不断庞大。这样做的目的是保持企业的弹性、避免突如其来的扰乱、避免在危机来临时大规模裁员,从而能够全面把握市场机会,同时留住核心技术与人力资源,保证员工的忠诚。

在汽车行业你会发现一个有趣的现象,许多欧洲的“隐形冠军”企业宣称2008年的危机只影响了它们10%至15%的营业额,同一领域里的美国大公司们反而损失了30%,甚至50%。

超过某一个规模之后,还有可能维持企业的“隐形冠军”状态吗?

Hermann Simon作为这个概念的开创者,提出以营业额30亿欧元作为一个分界线。但实际上起决定性因素的是企业特性而不是企业规模。德式中小企业的精神深植于公司核心,像美诺公司(Miele)这样的德式企业甚至实现了超过30亿欧元的收益,或者伍尔特(Würth)——一家专业的螺丝与紧固件全球批发商,营业额高达100亿欧元,作为一间去中心化的家族式企业,它的各部分紧密结合而又不失独立性。比统计数字更重要的,是企业理念和战略决策:“隐形冠军”的两大内在特质。在其他方面,这种提法同样适用。Clufix公司,法国的“冠军”之一、欧洲汽车装配业的领导者,营业额约几千万欧元,却在运作模式、思维模式和创新模式上与一个比它庞大10倍的大型MMC不分高下。

 “冠军企业”们的企业管理模式是相对新颖还是比较传统的?

它们在管理模式上往往具有独创性。以阿雷蒙(ARaymond)为例,它是一家为汽车生产紧固件的企业,开创了自动化生产模式,营业额约8亿欧元。不同于死板的金字塔型组织,企业是一个由若干控股人主导的网络式架构。它的企业理念是:信息通畅、优化实践。各个区域营业部的负责人在组织工作中被赋予了极大的自由,在“定制化”的市场营销方面亦有相当的灵活性。把各个地区营业部团结起来的力量,是企业的价值体系,使其与国内市场形成了一种温和但又颇紧密的联系;企业管理者们信任下属的月度报告,而不仅是简单地要求提交报告;企业创建了“资源团队”,并且让他们自行进行管理。这样的价值体系使得企业无论在产品上还是在生产力上都取得了出色的成果。

 “隐形冠军”们有什么社会特征吗?

一般来说,德国社会阶层间的对话一般建立在共识上,在法国则是建立在对立之上,然而对于“隐形冠军”来说是个例外。对于“冠军”们来说,当经济危机来临时,管理层与员工们常常会达成共识,实现灵活的企业规程。以波克兰液压公司(Poclain Hydraulics,营业额约2亿欧元)为例,危机发生后,企业产品销量降低了30%。家族及时对公司进行了资产重组,员工们也接受了减薪。由于公司与雇员有长期的合作关系,员工们身份独特、地位也相对稳定。对于“隐形冠军”企业,人力资源并不被当作一种成本去管理。在金鸡科技(Rossignol technologies),每一名员工每年都要用一个工作日去拜访一名公司客户,从而充分地了解本公司产品的发展方向,并且让他们意识到自己日常工作的意义。这是一项在客户关系与人力资源两个方面上的关键投资。

 “隐形冠军”企业容易招聘到员工吗?

在法国,学历并不像在德国那样被重视。同时,法国中小企业也没有很好的“雇主品牌”:法国哪个学院(grande école)的毕业生愿意到中小企业工作?尽管一家有着3亿元营业额的中型企业能够为员工提供极大的灵活性以及很好的机会。正在发展壮大的中小企业很难招到员工,尤其是制造业的“隐形冠军”,比如进行机械加工或制造锅炉的企业——简单地说,即工业工艺领域的企业。在法国,这些行业深受金融危机之害,出现了需要到瑞士、比利时或者德国招聘员工、用极高工资寻求稀缺技能的局面。

面对人才稀缺的现状,德国、意大利北部、瑞士和法国的企业开始了赤裸裸的竞争。瑞士钟表业的“隐形冠军”企业遇到的招聘难促使它们发展出了企业内部的培训机制。

尽管在财务上趋于保守,“隐形冠军”们是否在科技上更具创新精神?

虽然这些“冠军”企业有一半在二战之前就已经建立,可能略显陈腐,但它们在2015年仍然会继续扩大员工队伍,鼓励企业创新。我们的研究表明,一家“隐形冠军”一般会将营业额的6.5%用于投入创新,这个比例是一家同样大小的“普通”企业的两倍。拉波尔特公司(Laporte Ball-trap),世界领先的陶土飞靶射击企业、奥运会与英国皇室的供应商。这家公司还发明了磷光粉和电子系统,实现了经典陶土飞靶的现代化设计。有强大的品牌效应与坚实的生产经验为后盾,他们实现了2亿欧元的营业额,拥有125人的员工团队,在法国和英国都设有工厂。更重要的是,他们在北京奥运会后便成为了中国官方供应商,产品向中国出口。

拉比特(La Buvette)是又一个典型案例:它是欧洲领先的牛槽生产商,向西伯利亚出口有加热装置的牛槽,销售添加维他命的牲畜饮水。这家企业对牛群进行了十分深入的动物行为学研究,力图了解群体中优势个体在饮水时独占水槽的行为。由此,他们设计并优化了该公司生产的水槽,从而最大化水槽能够容纳的同时饮水的牲畜数量。持续创新适用于任何产品。在研究上的投入与企业-客户关系密切性之间也存在着很强的关联——“隐形冠军”企业本身就是一个有利可图的市场:它们在商业竞争中领跑,并研制出了某种特定的产品。这项产品如果迅速成为行业标准,它们便得以建立市场准入门槛。它们的经验积累得如此之快,与客户的关系如此之紧密,以至于业余选手一定会被远远地甩在它们身后。

“隐形冠军”们往往活跃于高度集中的市场,只进行全球规模的商业运作。同一领域的竞争者不多,大多数情况下都少于十几个,但是在这种寡头垄断的模式下,竞争仍然激烈且残酷,这也是为什么强调创新和研发是如此的重要。

这些企业大多是有着较长历史的家族式企业。它们怎么应对企业代际传承的问题呢?

在这些企业的漫长历史进程中,财富的传递总是选在一个十分微妙的时机,并且人选常常在预料之中。财富的传递需要准备,有的企业领导者甚至会让这个过程持续10年之久。公司是家族式企业并不会让这种代代相传变得更简单。企业需要遴选一批得以步入高层的接班人队伍,当一家中型企业到了它的第4代或第5代时,这个筛选机制也愈发苛刻,候选人们需要互相竞争,需要面对许多要求:需要有海外工作的经历(在另一家公司有工作经历的更佳),有内部组织经验;要有人格魅力,还有拥有能够代表企业价值观的品质;有必要的时候,家族企业甚至会在企业之外寻找CEO人选……而全部的这些措施,都是以企业和员工们的未来作为根本导向的。

来源:http://sptreview.org/blog/2015/03/26/hidden-champions/

作者:Stephan Guinchard

Stephan Guinchard毕业于巴黎综合理工学院,并拥有伦敦商学院MBA学位。曾担任普华永道战略顾问至2014年5月,之后他创立了咨询公司Heraxis,并担任CEO。它的公司主要致力于在法国发掘、扶持和发展“隐形冠军”企业。他与德国教授Hermann Simon合著的《成功之道》(Stratégies à succès)曾获多项大奖。

翁昊森/译

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