在20世纪90年代初成为世界最大的零售商，但如果把Wal-Mart与美国零售画等号就像把McDonalds与美国餐饮画等号一样，以偏概全。Wal-Mart定位折扣商场，选址在郊区，以中低端消费者为目标群体。很显然，它并不能满足所有消费者的需要，高收入家庭不会被Wal-Mart的低价宣传所吸引，而低收入家庭希望得到更廉价的商品，且不愿意开车到郊区购物。于是，美国食品杂货零售在20世纪末21世纪初产生了明显的两极分化现象，并在今天仍旧存在。在高端有Whole Foods、Trader Joe’s这样以有机、天然产品为卖点的零售商；而在低端有Aldi、Save a Lot这样以廉价、便利为卖点的零售商。尽管它们早在70年代就初现端倪，但在90年代中后期才得到快速发展。
快速增长的有机品市场
为介绍美国高端食品杂货零售商，需要首先引入一个有机产品的概念，但这并不意味着高端零售商就是销售有机产品的，而是它们普遍以销售有机产品为特色，并以此区别于普通零售商。在90年代后期，美国有机品市场发展很快。2000年后，美国食品销售年增长率一直在5%以下，而有机食品从2000年到2007年维持20%的年增长率；2008年至2009年受经济危机影响，人们对高端食品消费减少，其增长大幅放缓；2000年后，增长率再次上升。无独有偶，非食品类有机品市场增长速度也远快于非有机产品，2003年后，美国普通产品销售年增长接近于零,2008年至2009年更是陷入负增长，而有机产品在经济危机中依然保持近10%的年增长速度。
总体而言，有机类产品，无论食品还是非食品类，所占总体份额还很小。2011年，美国有机食品仅占全部食品销售额的4%，而非食品类有机产品所占份额不到0.6%。在全球，有机食品所占比率仅为1%~2%。
从各个国家来看，美国有机品市场规模最大且发展最为成熟；而在世界范围内，有机市场目前还集中在发达国家。
美国有机市场全球占比44%，德国占比14%，法国占比8%，英国占比4%，加拿大占比4%，瑞士占比3%，意大利占比3%，其余各国总占比20%。
熟悉而陌生的有机产品
目前有机品标准在各国有所差异，但简单来说，有机农作物表示在其种植过程中没有使用合成化肥、合成农药，并且不属于基因改造作物；有机动物产品表示其在饲养过程中采用100%有机饲料，没有被使用过促生长激素或抗生素，并且有充足的户外活动空间。
有机产品对现代人类是个熟悉又陌生的概念。其实在漫长的历史长河中，我们的祖先一直采用有机方式种植、畜牧，但在第二次世界大战后，传统农业被工业农业（也称为石油农业）大范围取代。
有机产品随着农业科技的发展离人们生活越来越远，但是总有些人渴望回归传统，20世纪20年代中期，欧洲大陆就开始了最早的“有机农业运动”，而现代意义上的有机种植伴随着环境保护运动开始于40年代中后期，其主流思想是对工业化农业的反抗，历史上称之为“绿色革命”。
起初，有机农业的种植规模和销售占比都非常有限，而且没有统一管理。在美国，有机农业销售额在1990年达到1亿美元， 但“有机”标准仍然参差不齐，为规范该市场，美国国会于同年通过有机产品生产法案（OFPA）。
随着有机产品的兴起，统一的界定标准和有效的监管刻不容缓。
早期对有机产品感兴趣的消费者主要关注其无公害、无人工添加剂等健康因素，他们大多从生产者处直接购买，当时的俗语是，“认识你的农户，了解他们的产品”。随着对有机产品需求的增长，诞生了集中销售有机农产品的专营商铺，然后传统超市开始大量引入有机产品。很快，有机产品的购买场所从农贸市场大量转移到超市。在超市销售的有机产品得到相关部门认证和监管，在质量上更有保障，但是从此有机产品逐步进入规模化生产阶段，比如现在很多大型农场都设有有机生产部门。对消费者而言，有机品的生产过程变得“遥不可及”。很多人质疑有机产品变味了，尽管天然种植/养殖依旧被当作行业准则恪守，但是有机农业最初是为了“反抗”现代农业而诞生的，而如今却被其同化了。
现代而原始的有机品供应链
从原理上讲，有机产品供应链与普通产品类似。在其起初阶段，生产者（农户）直接与消费者发生交易，或者由地区商铺/商贩代为出售，这两种交易方式费时费力，更谈不上规模效益。伴随有机产品诞生了很多衍生产品，比如有机牛奶、有机麦片等，于是便产生了为数不少的有机品加工商和有机品牌。他们往往从当地农户进货，加工之后出售给代理商或零售商（同时兼顾生产和加工的也不少见）。除了有机产品本身生产加工成本高于普通产品（一般高于10%~40%）之外，分散的供应链也是造成其价格高昂的主要原因，但是撇去规模化效益不谈，当时有机市场的两个特点：小规模和本地化，倒是很符合“有机运动”的初衷。
但是市场参与者马上试图通过规模化优化供应链，而第一步就是减少市场参与者。有机市场的兼并融合发生在三个层面：
1.生产者、加工者层面的横向合并。90年代中后期，美国共有规模较大的有机品加工商40余家，经过横向兼并整合后，仅存13家。其中排名前七的Coca Cola、Kraft、Kellogg、Dole、Heinz、Novartis、General Mills占据了绝大部分市场份额。
2.零售层面横向合并。首先是零售渠道从个体商贩过渡到连锁超市，1991年仅有7%有机品在超市销售，其他渠道（主要是农贸市场）占93%；2003年这两者的比例是50%对50%；到2010年超市销售比例已占67%。同时，各大高端连锁商也纷纷进行扩张兼并，其中最显著的是Whole Foods。90年代后，Whole Foods共收购了13家连锁商，2007年更是收购了最大竞争对手Wild Oats，后者之前共收购了12家连锁商。
3.生产加工和零售层面的纵向整合。这主要体现在零售商纷纷创自有品牌，比如之前提到的Whole Foods，2012年11%的销售额来自自有品牌。
但是与普通产品的供应链相比，有机品供应链还相当落后，主要体现在：
1.有机品的规模化生产本身难度大，或违背有机品定义,其农业生产受季节影响也很显著。
2.有机品供应商与传统供应商相比规模较小，规模效益尚未完全体现。以美国最大的天然有机产品供应商Hain Celestial Group和综合类食品供应商General Mills（也生产有机产品，但非主营业务）作对比，Hain Celestial Group在毛利率和营业毛利率上都低于对方近十个百分点，2012年其资产回报率4.7%，低于食品加工行业水平。
而从发展趋势上看，有机产品供应商还处于快速扩张阶段，Hain Celestial Group表示近期战略就是扩张及兼并，而其近年来销售增长一直保持在10%~20%。但扩张之后有机品生产加工商能否实现规模效应还待观察。
3.零售商在供应链端控制力较弱。有机产品可以分为两类，易腐烂类和非易腐类。易腐烂产品以生鲜为主，若本地有货源供应，零售商一般与本地农户签订采购合同，比如Whole Foods 26%产品来自本地农户；若本地无法供应，如海鲜类产品，零售商则通过中间商采购或设立采购点。非易腐类产品，分自有品牌和从供应商采购两种。零售商对自有品牌拥有控制力，但对供应商没有很强的议价能力，并且存在依赖个别供应商的现象。部分高端连锁超市甚至将供应链管理全权外包，自己只负责终端销售，而从仓库到运输都交由第三方负责，比如Fresh Market将自己58%的采购交给Burris物流负责。
总而言之，有机产品的现代供应链还处于刚起步阶段，远远落后于普通产品，但是其行业集中已初步形成，未来很有可能加速实现规模效应。
食品杂货零售商概述
高端食品杂货连锁超市
Whole Foods Market：目前世界排名第一的天然有机食品连锁零售商，2012年末拥有店铺335家，年销售额117亿美元。
Fresh Market：高端连锁食品杂货超市，2012年末拥有店铺129家，年销售额13亿美元。
Natural Grocers by Vitamin（Natural Grocers）：天然有机食品连锁超市，2012年末拥有店铺59家，年销售额3.36亿美元。
Trader Joe’s:高端食品杂货连锁超市，2012年末拥有店铺387家，2012年销售额不详，2009年估计为80亿美元（未上市）。
普通食品杂货连锁超市
Safeway：北美最大的食品杂货零售商之一，2012年末拥有店铺1641家，年销售额392亿美元（不包括燃料销售）。
Kroger：美国第三大连锁零售商，2012年末拥有店铺2424家，年销售额779亿美元（不包括燃料销售）。
从美国市场近十年表现来看，有机产品平均年增长速度是普通产品的近4倍，与之对应的高端食品杂货超市的销售增长也远快于普通超市。以2012年来看，普通超市的同店铺销售增长接近于零，而在美国上市的三家高端食品杂货超市Whole Foods、Fresh Market、Natural Grocers 的同店铺销售增长分别为8.4%、5.7%和11.6%。
在资本市场上，Whole Foods、Fresh Market的市盈率在32倍左右，Natural Grocers为63倍；而传统连锁超市Safeway的市盈率为8.55倍，Kroger为12.29倍。市盈率可以理解为当前投资者愿意支付该公司股票每1美元收益的价格，高端零售商拥有更高的市盈率表明投资者认为其未来发展将会很快（但往往也意味着风险较大）。
全行业中，大型食品杂货零售商（年销售额80万美元以上）的资产回报率在0~13%，行业平均值为2%。从上市的几家公司来看，高端食品杂货零售商的投资回报率高于普通零售商和行业平均水平，而且即便在2008~2009年经济危机冲击下，也仍然保持4%以上回报率。
再比较高端食品杂货零售商和普通零售商的营业数据。两者的业务模式大致相同，因为高端零售商销售更多的生鲜和易腐商品（Whole Foods易腐商品占77%，Safeway易腐商品占35%），所以其库存周转速度明显快于普通连锁超市。而在销售毛利上，高端商品的毛利往往更高也在情理之中。
在地域分布上，高端零售商分布在经济发达和人口密集地区，如美国的东西海岸、中部的伊利诺伊州、南部的德克萨斯州和佛罗里达州。而各个零售商也有自己的主营地区，比如Whole Foods 在德克萨斯州起家，其在南部分布最多；而Trader Joe’s总部在加利福尼亚州，其在西部分布最密。从发展阶段上看，美国高端食品杂货零售商处于快速扩张阶段，圈地运动还未结束，而其中主要手段就是收购和兼并，比如Whole Foods就是通过收购扩张规模的典型。
极致扩张：Whole Foods Market
Whole Foods成立于1978年，当时25岁的John Mackey大学辍学，从亲朋好友处借了4500美元，在德克萨斯州奥斯丁市开了家小型天然食品商店，取名为SaferWay（山寨当时大型连锁商Safeway）。1980年，SaferWay与另一家天然食品店Clarksville合并，Whole Foods Market正式成立。在余下的三十多年里，Whole Foods 进行了大范围扩张，现在全美拥有店铺数量335家，年营业额近117亿美元。在扩张过程中，Whole Foods大量并购现有连锁商，目前超1/3营业面积通过并购获得。2004年，Whole Foods 通过收购7家英国连锁商铺进入英国市场；2007年，Whole Foods 斥资5.65亿美元收购其在美国最大竞争对手Wild Oats。
伴随着扩张的是Whole Foods的营业面积和营业额迅速增长。
以美国两大普通连锁超市Safeway和Kroger与Whole Foods作对比，高端连锁超市Whole Foods的营业额年增长率远快于传统连锁超市。
那么在迅速扩张中，Whole Foods是如何管理其各个店铺及供应链的?
Whole Foods对各店铺采取分散管理模式。Whole Foods在美国划分为12个区域，总部设在德克萨斯州奥斯丁市，每个区域拥有自己的办事处和区域总代理负责监管该区域所有店铺。而在每个单独店铺，店长拥有自行采购权力，无需经过区域办事处许可。在供应链端，水果蔬菜的保险难度最大，Whole Foods与当地农户签订长期销售协议，以保障稳定供应。而因为有机产品属于高毛利产品，Whole Foods并不太在乎进货价格，也没有太多竞争对手，所以Whole Foods与供货商往往能建立长期稳定关系。
如果Whole Foods只是一个区域性超市，没有人会对其管理方式有任何质疑，但是面对一个在全美拥有335家店铺的巨型连锁商，很多人讽刺Whole Foods的管理方式过于业余。
从正面角度看，Whole Foods的分散模式有利于各店铺根据当地消费者口味选择有针对性的产品；而从反面角度看，分散模式导致各店铺缺乏统一性，规模效应更难以实现。 Whole Foods 的供应链之所以得以维持，并在很大程度上支持其快速扩张，是建立在其销售产品的高毛利基础之上的，但当有机产品越来越普遍，或传统连锁商大量引入有机产品的时候，Whole Foods 供应链的低效性就会暴露。
对Whole Foods扩张的另一个质疑是潜在的有机市场到底有多大。虽然近年来有机产品年增长率超过20%，但是在2008~2009年经济危机时期增长率下降也非常快，Whole Foods在此期间销售增长只有1%左右。人们对高档产品需求并非刚性需求，如果经济条件好，所有人都愿意吃得更健康一些，但当经济条件不好，有机产品往往被当作首先缩减对象。2007年开始，Whole Foods对店铺进行大范围调整，关闭店铺40家，2008年关闭21家。在经济危机爆发后，Whole Foods减缓开店速度，2009年将计划新开店铺由30家改为15家。
最后以笔者看来，Whole Foods未来挑战主要有两点：
1.提高供应链效率。几乎可以肯定地说，未来有机产品将越来越平民化，逐渐从高毛利向低毛利转变。近期Wal-Mart、Safeway等连锁商纷纷引入有机产品，它们比Whole Foods拥有更成熟的供应链和更多的店铺数量，所以Whole Foods虽然拥有先发优势，但接下来该考虑如何提高效率以迎接低价挑战。
2.保持高端定位，差异化竞争。其他商场可以销售与Whole Foods类似产品，但难以复制其市场定位。很多顾客倾向Whole Foods 不仅仅是看中有机产品，还有其优质的服务和良好的购物环境。
极致简约：Trader Joe’s
Trader Joe’s 是一家高端食品杂货连锁超市，成立于1958年，截至2012年末，全美拥有店铺数量387家。美国《财富》杂志于2009年估计其年销售达到80亿美元。从店铺数量和销售额来看，Trader Joe’s在同类型店铺中排名第二，落后于Whole Foods；而从Trader Joe’s单位面积销售额来看，其达到了惊人的1750美元/平方英尺（因为Trader Joe’s非上市公司，其销售业绩均由相关机构估算），高于Whole Foods近一倍；如果再比较普通食品杂货连锁超市，Safeway 2012年单位面积销售额除去燃料销售后为505美元/平方英尺，Kroger为522美元/平方英尺。
在运营模式上，Trader Joe’s并非将自己完全定位为高端零售商，在Trader Joe’s既能买到价格非常低的商品，也能买到包括有机产品在内的高档商品。所以在公司形象上，Trader Joe’s就与Whole Foods等高端零售商不同，它并不担心引入低价商品而降低店铺档次，相反，它愿意为顾客提供不同层次的商品。与之相对应的是店铺位置的选址，Whole Foods选址在购物中心或其他高人流地段，其目标是充当人们工作和家庭间的第三场所，其他类似的高端超市也大多选址邻近购物中心或繁华地段，而Trader Joe’s另辟蹊径，建在地价相对低廉的近居住区地段。在店内装潢上，Trader Joe’s没有华丽的装饰，也没有像Whole Foods 那样在门口摆放大量的鲜花、果蔬以彰显其产品新鲜感。所以很多人将前往Whole Foods 视作享受型购物，而Trader Joe’s更像是周边的便利超市，单纯以购物为目的。
在供应链端，Trader Joe’s与Whole Foods也截然不同。前文提到，Whole Foods采取分散模式，利于店铺扩张和本地化，但效率不高；而Trader Joe’s在供应链上力求简单、高效。首先，Trader Joe’s中trader的中文意思就是贸易商，它不同于单纯的零售商从批发商处进货，而是尽可能地直接从生产商处采购，然后运至自己的配送中心，贴上自己的标签后再运输至各个店铺（Trader Joe’s店铺中拥有自己标签的商品占到80%）。如此做法的好处主要有：
1.简化供应链环节以节约中间成本。
2.Trader Joe’s的店铺规模普遍较小，直接从当地配送中心订货更为准确且无需过多的储存空间。
所以Trader Joe’s的供应链是建立在配送中心基础之上的，效率较高，但也限制了Trader Joe’s的扩张速度。比如佛罗里达州和德克萨斯州人口密度和消费层次都较高，非常适合高端零售商进驻，但是Trader Joe’s受限于在当地没有相应的配送服务设施而迟迟难以大范围进驻。
在所售产品种类上，Trader Joe’s远少于同类零售商。这与Trader Joe’s从供应商处直接采购有关。 Trader Joe’s提供有限商品种类的做法与会员制商场（如 Costco、Same Club）类似，主要好处有：简化商场管理、享受更大的进货折扣、提高库存周转速度等。但是限制商品种类会减少顾客的选择余地，普通大型超市往往不会采用这种做法。对此，会员制商场的理念是，只提供有限的商品，但保证是最优惠的价格；而Trader Joe’s以高端零售商的形象出现，主要提供自有品牌商品，对其品牌已产生信任感的顾客相信只要是Trader Joe’s货架上的商品就一定是好的，所以从某种程度上来说，Trader Joe’s没有必要提供大量品牌选择。
由于以上因素，Trader Joe’s 在供应链效率、管理成本上都优于竞争者，所售产品价格也低于同类高端超市。经相关调查，Trader Joe’s销售的同类型商品价格低于Whole Foods 20%。但是Trader Joe’s的购物环境和店铺位置都没有体现其高端性。在社会责任方面，Whole Foods表现得较为积极，使其绿色形象更加深入人心，而Trader Joe’s在社会公益事业上则相对落后。
（原载于《天下网商·经理人》七月刊）
via：wshang
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