(中国电子商务研究中心讯)黄维文(化名)的公司坐落在杭州一栋居民楼的民居里，200多平米的房子里看上去显得凌乱，最大的一间屋子里堆满了货，还有两间是办公室，那些80后的员工们全神贯注地看着电脑，击键如飞，屏幕的对话框是淘宝旺旺，不时能看到“亲，有货~~”的对话。黄维文是淘宝的前员工，去年出来创业，成为一家传统服装品牌A的淘宝旗舰店运营商，简称TP(Taobao Partner)，他开的公司主要是帮助A品牌进行互联网渠道的管理和运营，包括清理淘宝上的假货、理顺网上的代理关系、帮A品牌运营淘宝官方旗舰店。
黄维文给我解释说，因为公司规模迅速发展，他们最近要搬家，所以办公室看上去乱糟糟的。现在黄维文的公司大约30多人，去年11月11日光棍节促销那天，他代理的A品牌销量接近1万单，和很多网店一样，黄维文的公司也因为前期准备不足而订单骤增爆仓了。在旺季，他代理的A品牌平均每天订单大约8000单，客单价200多元，这对于传统品牌商的在线零售来说是个不错的成绩。
凭借着对淘宝消费者的了解和对淘宝运营规则的熟悉，黄维文的公司很快就将A品牌做到了该品类的前3名。然而，问题来了。
去年A品牌与黄维文的公司合作时，对电子商务既渴望又没有实际经验，黄维文的公司很快帮它拓开了互联网上的局面。但是随着A品牌在线零售规模的增大，很多线下经销商觉得受到了威胁，一方面它们向A品牌提出抗议，要求尽早拿到更畅销的货；另一方面，A品牌负责人也在犹豫，要不要收回交给黄维文公司的运营权，自己做电子商务。
尽管网上生意不错，但是和A品牌线下的渠道规模相比，黄维文公司的销售额也仅仅相当于A品牌的一个较好的线下店业绩。为了和其经销商竞争，黄维文只好先囤货，即以折扣价买进一些畅销货，在淘宝上卖出。另外，黄维文说服了A品牌的老板，开辟了一个网络副品牌，专供互联网渠道，以避开和实体渠道经销商的直接竞争。
就这样，黄维文的公司由以前的销售额扣点的运营商模式转为买进卖出的零售商模式，即TP变成了经销商。尽管现在A品牌的网络副品牌销售非常好，毛利高达100%，现在平均每月300万元的销售额，但是潜在的风险是，网络副品牌的所有权在A品牌创始人手上，如果他哪天突然要收回去，黄维文的公司会面临被动局面。
黄维文公司的情况，其实是目前很多淘宝TP面临的尴尬。他们懂互联网人群的消费习惯，懂淘宝和电子商务的运营规则，却没有后端的供应链组织能力。
现在，互联网缩短了零售的价值链，制造商和品牌商们在网上有了更多直接面对消费者的机会。那些没有互联网经验的传统制造商和品牌商们，可能在开展电子商务初期会寻找一些有经验的电子商务运营商合作，可是一旦羽翼丰满，他们通常会开淘宝直营店或者官网。
这样的例子比比皆是，凌致公司旗下的男装品牌JackJones起初将淘宝官方旗舰店的运营权交给五洲在线公司，积累了在线零售经验后，Only和VeroModa这两个女装品牌就由自己来做直营店了。因为直营的效率更高、对市场的反应更加灵活。而且，由于没有中间环节，毛利也更高。
些商业意识敏锐的TP们，开始转型做自己的品牌，这样才是出路。然而，他们遇到更大的难题是：互联网的消费习惯是个性化，小批量、多品种的商品将成为在线零售的供应链特点，可是中国制造还停留在大规模的流水线制造的阶段，后者通过规模化来降低成本，它们目前还很难和互联网对接，然而，个性化消费的时代却正在到来。
在未来的三五年内，中国制造将经历一场互联网的变革和冲击。
淘宝上的风向标
让我们从另一个角度来看在线零售将对中国制造引发的变革。
淘宝无异于风向标，它以80%以上的市场渗透率，不仅仅影响着零售业的业态，也正在影响着更上游的产业链。如果要看哪些品类适合做电子商务，看看淘宝的数据就知道了，比如2007年服装成为淘宝上的第一大品类，同年诞生了PPG和凡客这两家服装电子商务；第二大的品类是3C类商品，京东商城在2007年获得融资后开始发力。排名前10名的还有珠宝、母婴等品类，淘宝之外的钻石小鸟、红孩子等垂直独立B2C都获得了融资。
淘宝上现在的趋势是什么？看看那些风头正劲的淘品牌：麦包包、欧莎、斯波帝卡……它们的共同点是什么？
答案是有自己的制造能力或者供应链整合能力，可以快速跟单、补单，进行灵活的供应链反应。其中，麦包包和斯波帝卡都是“外贸代工+互联网=淘品牌”，在网货时代，它们靠低价和贴身服务形成初期的核心竞争力，然而，当越来越多的卖家有着同样的组货能力，也能提供低价优质的商品和服务时，同质化竞争就变得越来越激烈，具有产品设计研发以及制造能力、或者供应链整合能力的企业成为新的核心竞争力。
每到销售旺季之前，斯波帝卡创始人吴诗辉就开始囤货，甚至将自己生产外贸订单的工厂全部转为斯波帝卡的生产线，以保证充足的供货。麦包包因为有自己的设计研发能力和工厂，可以以平均每天推出30款的速度去和其他箱包电子商务企业比拼。在互联网上，多款式更对消费者的胃口，但是如果每款的产量过多，容易形成库存积压；如果产量少却又很畅销时，补单就需要及时迅速。因此，往往拥有自己工厂的电子商务企业更容易形成适合互联网销售的柔性制造。
淘宝商城的女装品牌欧莎同样也是凭借供应链能力脱颖而出。2008年4月欧莎开始在淘宝商城试运营，之后每年以5倍的速度增长，去年销售额数千万元，盈利状况良好。从最初的单枪匹马地创业，到如今拥有400多号员工，甚至拥有一间近200人的制衣工厂，这样的发展速度远远超出了深圳欧莎世家服饰有限公司总裁周勇的意料。
欧莎有独立的设计师团队，所有的产品都是自己研发。起初周勇也是找外包的工厂生产，但是很少有工厂能接欧莎的活儿，传统工厂更愿意接大订单，几乎不接少量多款式的订单。更令周勇头疼的是，一些顾客也找到欧莎，投诉产品质量问题。周勇下定决心，于2008年7月建立了自己的工厂。
欧莎的工厂就设在公司内，尽管也外包一些服装给别的企业，但是周勇将一些批量小、制作难度高的服装放在了自己的工厂做，以确保产品的质量和柔性生产的速度。
“是否自己生产并不重要，重要的是，你要有控制供应链的能力。”吴诗辉说。
制造业的渴望
的确，柔性制造更适合互联网的制造模式，一方面，互联网对中国的互联网提出了更高的要求，另一方面，中国的制造业也在互联网的大潮下亟需升级。对于那些在线品牌来说，是否拥有控制供应链能力，将决定他们是否拥有核心竞争力。
在产业集群的区域，往往会诞生很多新兴的电子商务公司，比如福建是运动鞋的产业集群，因此福建有一批鞋类的电子商务公司；而江浙一带是服装鞋帽的产业集群，麦包包、Justyle都是浙江企业。相比于新创立的电子商务企业，更多的制造业企业们，特别是外贸企业们，对电子商务充满了渴望，对于他们而言，比匮乏在线零售运营经验更难逾越的门槛是，如何转变大规模制造的生产模式？
去年在东莞的一家中等规模的鞋厂，厂长向我抱怨一家鞋类电子商务企业的订单：“他家的订单总是量少、工艺复杂、质量要求高，每次起订1000多双，我们根本就不想接这样的单子！”这家鞋厂是东莞无数家中小鞋厂里很普通的一家，通常接2万双以上的外贸订单，与电子商务企业合作过几次以后，鞋厂难以完成“小批量、多品种”的柔性制造订单，干脆放弃了这样的合作。而这家鞋子的电子商务企业也痛定思痛开始大手笔整合供应链资源。
在东莞，几乎所有的消费品制造业都在渴望电子商务，它们深知这是由外贸转内销的理想途径，但是却难以完成对互联网零售所要求的“小批量、多品种”的快速供应链升级。
在制造业，鞋王百丽不啻为柔性制造的佼佼者，它代表了下一代消费品制造的趋势。作为拥有研发、设计、制造、销售的全价值链品牌商，百丽旗下的每个品牌每季度平均推出300~400款新鞋样式，其设计团队由设计师和产品研发团队共同组成，他们不仅要从各类时尚展会中把握流行趋势，还要根据过去的销售情况、市场状况和竞争对手的情况，确定整体设计概念。
百丽各品牌的设计团队的图纸会参加每年4个季节的内部订货会，各大区将依据对本区的消费者的喜好发出首批订单，其中包括详细的产品款式和数量。一款鞋从生产到上架，最快有20多天。
在百丽，任何一款产品的首批订单永远是50%，其余都是通过补单的形式完成。当首批产品投放上货架后，各区货品部的产品经理会根据销售情况，预测余下的50%的产品的销售情况，每周下达补货订单。而工厂接到补货订单后，会尽快准备好原材料完成生产。
设计师在其后50%的生产中仍然具有重要作用，当第一批货投放到市场去后，各品牌的设计师将亲自到一线，查看鞋子畅销和滞销的原因，然后进行改款，以应对市场需求。
由于下单时最多50%，其余通过补单的形式完成，这对工厂的要求更高，其生产目标不再是高效率低成本，而是要快速完成多品牌小批量的补单。为了加强对供应链的管控能力，百丽从2006年起开始在深圳宝安区建立新百丽工业园，年总产能达到1500万双。
“无论是自建工厂还是建立产业联盟，一定要将生产抓在自己手上。”百丽的CEO盛百椒曾经告诫过奥康集团有限公司董事长王振滔。奥康所代表的温州轻资产模式近些年也受到了挑战——温州企业通常是外包生产和渠道，自己运营品牌。奥康前些年拓展女鞋品类时，因为对供应链掌控不力，一批凉鞋晚了两个月到货，上架就直接打折了。因此，奥康王振滔痛定思痛建立了自己的生产基地，以适合时尚产业对柔性制造需求。
新的专业化分工
在互联网消费时代，供应链掌控能力变得越来越重要。对于电子商务企业、特别是互联网品牌商来说，无论是否拥有自己的制造能力，重要的是能用自己的核心能力形成产业链上下游的紧密协作和互动。
传统企业里的榜样是利丰。这家企业没有自己的工厂，凭借着强大的供应链组织能力，利丰能快速灵活地完成每个订单。在2001年“911”发生后，利丰在一周时间内在全球范围内调集供应链资源，将北美的生产基地转移到安全的国家和区域。
目前中国制造业的现状更像是福特时代的大规模流水线生产，凭借标准化和规模化以低成本低价格获取订单；而更适合互联网消费时代的是“Just in Time”的丰田模式，以小批量多品种的柔性制造去完成订单。其实汽车业为互联网消费品行业树立了非常优秀的榜样：供应商聚集在整车厂周围，整车厂输出标准，供应商快速响应。
如果中国的快消品行业能实现类似的柔性制造，那么电子商务的发展将上一个新台阶。不过，在中国目前的商业环境里，由于很多传统企业的信息化水平较低，产业链上下游难以实现快速的资源整合，因此电子商务企业们通常需要先自建供应链体系，应对快速灵活的互联网消费时代。
回到本文开头的话题，TP们是否还有出路？
尽管在线零售缩短了零售的价值链，令制造商们有了更多机会面对消费者，网络经销商们纷纷寻找新的出路，但是新的价值链还并不完善，这个领域充满了机会。
一是网络经销商正在演进。尽管很多传统品牌在淘宝上开了直营旗舰店，而且很多TP都从运营商变成了经销商，但是互联网和实体零售一样，面对数亿的消费人群，网上仅仅有一家网络直营店很难服务好该品牌所有的互联网顾客。比如官方旗舰店的工作人员可能晚上10点下班，但是晚上11点以后的订单谁来处理？往往那些中小经销商更有积极性来面对顾客。因此，传统企业应规划好互联网渠道的管理，由发展专业的网络经销商队伍。
二是提供更多的增值服务、集约化运营将可以更有效地整合资源。当网店客户积聚规模后，集约化运营将可以获得规模效益。比如淘宝商超淘宝将前后端分别外包给蓝火翼公司和酷武公司，前者集中为商家们做前端店铺运营，包括呼叫中心、拍照、页面设计、营销策略等业务，为大量不熟悉互联网的传统商家提供专业化服务，后者提供统一的仓储物流配送管理。蓝火翼前身是淘宝TP，曾经给多家品牌商做网店运营，同样经历了TP变经销商的过程，后来蓝火翼延长了服务的价值链，实现了转型。
三是仓储物流等各专业环节正在演进。五洲在线曾经是李宁、美特斯邦威、JackJones的网店运营商，后来各品牌商直营的旗舰店发展迅速，五洲在线经历了一个痛苦的蜕变期，去年底转型为淘宝专业的仓储物流服务商，成为大淘宝物流计划中的合作伙伴。
当然，这个价值链上还有很多不成熟的地好，比如互联网推广正在初级阶段，电商们热衷于烧钱投广告，新客户获取成本越来越高；产业链专业化分工不明晰，先脱颖而出的企业往往同时有生产制造、品牌运营、销售功能，但是随着今后规模扩大，将会面临扩张成本巨大等问题。随着产业链发展越来越成熟，分工也将越来越专业。如果说在前几年电子商务经历了销售为王的阶段，那么在未来的几年内，灵活的柔性制造将成为下一阶段的重要主题之一。
本文转载自中国电子商务研究中心://b2b.toocle.com/detail–5775441.html
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