重塑商业运营模式：中国医疗科技企业的下一个制胜点

如今，这种模式已不再是最佳选择。新的商业运营模式要适应日益复杂的市场竞争格局。医疗科技公司应考虑重新配置资源，以保持增长、提高效率，并为客户和患者提供更加优质的产品和服务。行业面临着全新的竞争和定价环境，不仅要应对更加多样化的利益相关者，遵循更严格的监管要求，还要有更强大的创新能力。

本土企业在整体绩效方面已有显著改善。2022年，中国150家上市医疗科技公司实现总营收（包括海外收入）约3600亿元人民币， 2019年以来的年复合增长率达到了约30%。但相较于2019年至2021年35%的年复合增长率，增长有所放缓。截至2023年6月，16家中国公司获得了美国食品药品监督管理局（FDA）的突破性医疗器械认定，是2022年6月的2倍之多。

医疗改革正在颠覆既有商业模式

2022年，中国的GDP增速放缓至3%，预计2023年有望逐步回升至5.0-5.5%【3】。过去20年来，政府为医疗技术和服务支付的高昂价格，吸引了众多全球领先的跨国公司来华经营。然而近期的集中采购和医疗保障制度的改革打破了既有模式。例如，2021年带量采购后，心脏介入手术中使用的药物洗脱支架价格下跌超过90%，从原先的平均8400元人民币降至645元【4】。那些差异化程度较低、商品化程度较高的产品受到了更显著的冲击。

五大策略助力重塑商业运营模式

为了在中国市场保持或加速增长，跨国和本土医疗科技公司都应重新审视自己的商业模式，应重点关注以下五个相互关联的运营策略：

1. 重塑商业渠道架构：为价格敏感的环境做好准备，扩大市场覆盖，以保持增长势头；
2. 重估商业资源分配：产品组合及相应的资源投放需适应不断变化的战略重点，力求领先市场；
3. 拓宽全渠道客户互动：提高销售效率，拓展市场触角，优化客户体验；
4. 拓展生态系统合作：开发新的创新引擎，为更广泛的客户群提供一体化解决方案；
5. 回归基本商业原则：重新审视成本效益，根据战略重点动态调整营销策略，应对利润压力和竞争对手的崛起。

在这五大策略中，哪一个实施难度最大？对于已经开始进行渠道改革或寻找合作伙伴的公司，哪一个可以成为竞争优势的来源？答案因领域和公司而异。企业领导者需要探索适合自身的策略，予以相应程度的重视，并加以执行。

在我们看来，那些严重依赖经销商的公司，以及产品组合受政府降价政策（比如带量采购【5】）影响最大的公司，彻底重塑渠道势在必行。然而，带量采购也为扩大市场覆盖创造了机遇。为了把握这些机遇，企业需要有效获取新客户，并通过全渠道模式高效留住现有客户。此外，通过许可引进和合作协议进行创新，推动中长期的可持续增长。在宏观经济趋势和带量采购等政策的共同作用下，医疗科技行业的整体营收增长速度有所放缓。有鉴于此，企业现在需要制定针对性计划，避免事到临头匆忙应对。

企业还应加强与这些策略相配套的能力。例如，如果过去专注医疗耗材业务，现在想涉足医疗设备领域，就需要招募具备非临床相关方互动经验的销售团队及经销商。除此之外，还需要重新评估自身的销售能力和资源配置。

卓越的公司通常擅长做这类分析，尽早评估每种策略的发展需求，准确把握自身真正的优势来源，高效调整商业能力和商业模式，最终成功超越市场增速。

策略一

重塑商业渠道架构

在一个拥有超过3.7万家医院和14亿人口的国家【6】，医疗科技公司和经销商的市场版图不可避免地呈现碎片化。生产商的内部销售团队连同经销商，主要充当生产商与医疗机构之间的沟通桥梁。

中国医疗保健系统新经济版图中，有两大力量正颠覆这些角色所起的作用。首先，带量采购大幅压缩了经销商的利润空间。投标方预计需要将到院价格【7】降低50%以上才有可能中标。其次，涉及医保支付的政策改革【8】，如疾病诊断相关分组或疾病诊断干预分组（DRG/DIP），进一步压缩了厂商和经销商的利润空间。

在某些产品类别中，无法适应这些变革的小型经销商已经退出市场。经销市场的整合趋势可见，头部企业日渐壮大。例如，中国最大的医疗器械产品分销商——国药控股医疗器械板块连续三年营收增速超10%【9】，2022年达到1209亿元人民币。其客户群不断壮大，包括美敦力（Medtronic）、强生（Johnson & Johnson）、丹纳赫（Danaher）、碧迪医疗（Becton Dickinson）、史赛克（Stryker）和施乐辉（Smith+Nephew）等全球领军医疗科技生产商。

医疗科技企业正通过重新评估与经销商的关系来适应改革。随着越来越多的公司适应新的经济形势并大幅降低向经销商支付的费用，各方的角色与责任也在逐步改变（见图2）。比如，部分公司收缩了平台型分销商的职责范围，仅让其负责管理物流和处理应收账款。

由于带量采购有望为企业带来更大的订单量，并在更下沉的市场拓宽进入医院的渠道，各大企业纷纷开始重新评估如何扩大自身的渠道。有的公司扩大了经销商网络，希望从医院获取更大的订单量，或者投资扩大销售覆盖范围，招募并培训适合广阔市场的销售团队，以服务以前无法触达的客户。还有的公司将经销商的职能内化、整合省级仓库运营，并通过评估经销商的能力来明确其角色——然后就如何分享有限的利润达成协议。总的来说，企业都在更加积极地管理经销商并评估渠道的经济效益。

重新评估与经销商的关系需要一个体系化的方法。首先，需要根据新的市场环境重新定义未来可持续的经销商业务和成本结构，或者说以 MVB （Minimum Viable Business 最小可行业务）为核心理念，重新梳理和定义未来的经销商的业务范围及职责。其次，依据新定义的未来经销商模式，评估成功所需具备的能力和禀赋，对现有的经销商网络中的经销商做出客观的评估，从而决定哪些需要保留，发展和共建未来的业务，哪些则需要淘汰，更重要的是，哪些新的合作伙伴会更适合未来的经销商模式。最后，整个经销商网络的调整和变革是痛苦的，需要系统化的内外变革管理同步推进，才能确保对的成功再造经销商网络。

策略二

重估商业资源分配

尽管增速放缓，中国医疗科技市场仍蕴藏着巨大潜力。企业若能灵活地将管理和销售资源重新部署至新兴高增长创新品类，很可能优于过于专注现有品类的竞争对手。

以波士顿科学公司（Boston Scientific）为例。2022年，公司推出了一系列创新产品，如用于治疗前列腺增生的瑞梦（Rezūm）水蒸气系统。同时加大了对新产品的支持力度【10】。另一个例子是雅培（Abbott Laboratories），在全国性带量采购将冠状动脉药物洗脱支架归为同质化水平较高的医用耗材后，公司削减了为该产品配置的销售人员。此外，通过聚焦创新型连续式血糖监测设备，使得该产品的年销售额突破了7亿元人民币【11】。

剥离商品化资产或将其外包给新公司负责分销也是一种可行的思路。在制药业降本的大背景下，如果某类产品的差异化程度较低，且利润出现下滑，就可以通过对外授权产品来增加收入。例如，礼来（Eli Lilly）将两款成熟抗生素产品及其相应的苏州工厂出售给了上海的特药厂商亿腾医药。不管哪种情况，都需要仔细评估销售团队的协同作用、合作关系的可行性以及财务潜力。在厂商需要与合作伙伴分享更多利润的情况下，将资产剥离或外包可能导致收入减少。相比之下，如果按照现有模式保留这些资产，盈利前景可能会更好。

总之，自下而上的销售和营销分析至关重要，有助于重新评估商业绩效、了解产品组合的服务成本，并在战略层面重新分配资源和投资。由于具体的调整方案将决定内部销售团队的工作量，因此需要结合渠道重构措施来考虑这些调整。

策略三

拓宽全渠道客户互动

通过数据与分析加强不同渠道客户互动的协调，有利于提高销售运营效率【12】、扩大覆盖范围和优化客户体验。国内多数医疗科技公司都通过线上线下多元化渠道与客户建立联系。市场部、销售部、售后部和经销团队等都在各自开展多渠道活动，但却很少在团队间进行数据分享和协调互动。因此，尽管各团队不断与客户互动并获取宝贵洞察，却往往无法做到及时共享和互通。

一个典型的问题在于，尽管营销团队在诸如网络会议和直播活动中强化了与重点客户的互动，但往往未能对数字营销产生的潜在价值进行适当的跟踪、评估和转化。因此浪费了机会，未能使一线销售团队更好地跟进，满足客户需求或及时解答客户疑问。

企业需要更新和改进不同部门间的沟通合作方式。加强全渠道客户互动的关键包括适时跨职能共享数据，以及促进跨职能团队间的协作，共同解析大数据所蕴含的意义。这些变化将从根本上改变组织的运作方式。

销售团队的能力和人员数量的局限也是医疗科技公司面临的挑战，尤其是在扩展到较小城市或带量采购所影响的广阔市场时。总体而言，企业在这种情况下需要采取两个重要措施。首先，从各渠道的客户互动中汲取经验，进行归档以便随时调用。其次，利用数据和分析引擎更好地提升客户互动效率和效果。

中长期来看，企业还可以关注生成式人工智能在医疗相关领域的应用，利用医疗专用内容大模型和自然语言交互能力，为销售代表及医生快速赋能。通过内生或者外部伙伴合作，选择性地输入本公司的全渠道数据、产品和术式教育资源、外部医学期刊等，生成可以指导商业营销的洞察，并通过虚拟销售或医学专员为医生个性化定制互动内容，提升全渠道、高质量的互动体验，同时释放线下销售和经销商的一部分时间，形成更广、更深的客户覆盖。

策略四

拓展生态系统合作

在中国的医疗科技公司纷纷建立合作伙伴关系，充分发挥各自优势，致力于从患者的整个就医过程创造价值，包括从预防、诊断、治疗，到治疗后的居家或门诊疾病管理。这些新型合作关系形成了网络效应，随着参与方不断壮大，吸引力更强的机会应运而生（见附文）。

更多的合作伙伴、多样化的相关方和解决方案来源

传统医疗健康行业参与者正通过建立新的联盟，采取各种合作方式拓展业务，并在很多情况下与国内外医疗科技公司携手，追求高增长市场。

生态系统1.0——扩张时代（The Era of Expansion）是一个务实的联盟，涉及传统利益相关者，包括政府组织、学术机构、医疗服务提供方、支付方、投资者、经销商、研发或生产外包商和其他制造商。

随着合作关系的逐渐形成，企业可以加速获取创新产品，通过多样化的商业模式拓宽客户覆盖范围，获得新的制造能力。例如，德国西门子医疗（Siemens Healthineers）与上海电气建立了战略合作关系。双方将共同开发并在中国实现医疗设备的本土化，同时加速向基层医疗机构渗透。另一个例子是，全球基因测序和芯片技术领导者Illumina与红杉资本（Sequoia Capital）合作，在中国启动了一个基因组学孵化器。

医疗科技更广泛、更多元的利益相关者已经汇聚起来，与医疗科技公司共同塑造生态系统2.0——转型时代（The Era of Transformation）。“十四五规划”强调了通过整合全球资源和突破性数字技术（包括5G、人工智能和物联网）来促进合作的紧迫性。

本土企业和在华跨国公司正通过引入海外公司被认可的创新，以扩展其高增长产品线。过去3年中，曾经鲜见的医疗科技许可交易现在越来越普遍。

新的解决方案越来越多地来自与数字或人工智能公司，以及实际临床结果数据分析商的合作。例如，飞利浦（Koninklijke Philips）与国内远程医疗解决方案和服务提供商红云融通共同创建了一个远程医疗平台，以促进小城市医院利用优质医疗资源。医疗科技公司还可以像许多行业的创新者那样，从其他行业汲取经验。例如，中国科技巨头腾讯一位高管在最近的一次会议上表示，其智慧出行业务与约40家汽车企业构建了丰富的车上服务生态，且受益颇多。

然而，并非所有的合作都能带来丰厚回报。如何在投资决策和收益回报之间找到最佳平衡点？这仍然是一个重要的问题。全面评估并正确设定生态系统项目的优先级，对医疗科技公司的成功至关重要。

策略五

回归基本商业原则

随着利润压力持续加大，以及国内企业的持续发展，商业卓越的基本原则变得愈发重要。为不同的客户群设置优先事项，并以创新且有组织的方式配置资源，对于巩固市场地位至关重要。诚然，国内医疗机构的格局一直在不断变化，但某种程度上，最大的客户群——大型医疗机构的病人量的扩张并未改变。3000多家三级医院在2022年占据3.7万家医院诊疗总人次的58%【13】。近五年该比例保持着缓慢增长。近期出台的政策，如分级诊疗改革和相应的资金支持，旨在将患者更多地分流到小城市及县域的大中型医疗机构。

其他优先考虑的基本原则包括：按产品类别区分商业模式、优化销售职责和覆盖范围，以及追求定价卓越。这些基本原则在过去由于市场的高速发展通常未得到应有的重视。此外，对于差异化程度较低的产品，成本效率至关重要。正如前文所述，这些产品往往在评估权衡后，可能被出售或停产。

在开始评估这些基本原则之前，企业领导者首先可以进行系统性的价值导向评估：我们的经销渠道成本是多少？我们的资源分配是否符合战略重点？

医疗科技公司若想把握中国市场未来增长机遇，就必须从根本上重新审视商业模式。思考本文列举的五大策略，将为取得长期成功奠定坚实基础。

注释：

[1] 基于麦肯锡对中国国家卫生健康委员会数据和150多家医疗科技公司国内收入及市场份额的分析。

[2] 同上。

[3] 《国家统计局局长就2022年全年国民经济运行情况答记者问》，国家统计局，2023年1月17日。基线预测基于麦肯锡对多家分析机构数据的分析，2023年6月31日。

[4] 《中国高值耗材行业正式进入带量采购时代》，中国医疗器械行业协会，2021年7月22日。

[5] 政府带量采购改革下的采购合同，涉及国家、省、市各个层面及各类耗材和体外诊断产品。

[6] 《2022年卫生健康和体育》，国家统计局，2023年2月28日。

[7] 到院价格是指经销商直接向医院销售医疗器械时设定的价格。

[8] 基于国家医疗保障局2021年12月制定并印发的《DRG/DIP支付方式改革三年行动计划》，将加快建立管用高效的医保支付机制。到2025年，实现DRG/DIP付费医保基金支出占所有统筹区内住院医保基金支出达到70% ，基本实现病种、医保基金全覆盖。

[9] 国药控股器械的数据来自于国药控股年报。

[10] 《美国波士顿科学两个产品利用乐城真实世界数据获批注册》，人民网，2022年3月5日。

[11] 《“消失”的医疗器械经销商》，MedTrend医趋势，2022年2月18日；杨雪撰写的《血糖市场大爆发，雅培单品卖出200亿，国产四小龙抢食百亿市场》，动脉网，2022年7月6日。

[12] “Omnichannel engagement in medtech: The time is now”，麦肯锡，2021年5月19日。

[13] 麦肯锡对国家卫生健康委员会统计中心数据的分析。

来自： 麦肯锡

作者：田运莹、魏蔚、吴永现、Delphine Zurkiya