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《福布斯》:特斯拉破坏式创新成功之道

《福布斯》杂志封面《福布斯》杂志封面

导读:特斯拉问鼎2015年“福布斯全球最具创新力企业榜”。《福布斯》最新一期封面文章指出,该公司的成功之道在于不同凡响的破坏式创新。

走进特斯拉汽车加州佛蒙特生产车间,首先映入眼帘的是自动化机械臂。两米多高的鲜红机械臂像变形金刚一样,对每一辆从中经过的Model S给予“照顾”。八台机械臂按照精心设计的程序,依次对一辆汽车进行焊接、铆接、取件、弯曲金属、安装零部件等五项作业。亨利-福特及其之后的几代汽车人不赞同这种安排。他们认为这是缺乏效率之举–在生产车辆移动到下一台“变形金刚”之前,每台机械臂应该只从事一项作业。

具体来说,这个批评意见值30亿美元,相当于8月初特斯拉蒸发的市值。当时公司将2015年销量预期下调10%至五万辆,原因是未能及时教会这些机械臂既生产Model S又生产新款跨界车SUV Model X。“Model X是一款特别难制造的车,”特斯拉创始人伊隆-马斯克坦言。

不过无论生产推迟还是大把烧钱(一年来开支了15亿美元)都不会让马斯克惊慌失措。他只想造全世界最好的车,不管怎么说,售价7万美元的Model S当之无愧。这是一款纯电动汽车,充一次电能开一周,可以在遍布全美的免费太阳能充电站充电。在“荒唐”模式下百公里加速只需三秒,是全世界四门量产车加速最快的车,也是同类型汽车中最安全的,在碰撞测试中竟然撞坏了碰撞设备。你可以网上订购Model S送货上门、无线更新软件,在部件损坏前收到保养提醒。另外车的外观也很漂亮。当你走近时车把手会伸出来让你打开,然后折平以加强空气动力学效果。如果你不相信我们,可以去看看《消费者报告》。该杂志两年来均把它评为市场上综合表现最优秀的汽车。

在我们掌握评估特斯拉公司充分财务数据的第一年,这些优点就使该公司得以问鼎福布斯“全球最具创新力企业排行榜”。“破坏式创新”与特斯拉如影随形。这几年本刊仔细研究了“破坏式创新”现象。我们根据上市公司企业价值与其现有业务内在价值之间的差异,对破坏式创新作了量化–这种差异你可以称之为创新溢价。

尽管特斯拉风光无限–我们在衡量创新溢价时尽量排除这个因素,但最初我们对它的日益成功感到不解。与小型钢铁厂、个人电脑和汽车行业的低价日本进口汽车等典型的破坏式创新不同,特斯拉从来不走利用价格较低、技术较差的产品吸引对价格敏感的低端客户老路。它拉拢的并不是无车一族。特斯拉汽车的外观和驾驶与其他汽车并无多大不同,用的都是公路等现有基础设施,产品创新很大程度上仅限于动力系统这一方面。

这些事实与成功的低端破坏式创新要求的模式不同–按照传统的案例分析会得出特斯拉碰壁的结论。起初甚至马斯克自己也无把握。“我没有为特斯拉和SpaceX寻求外部投资,因为我觉得它们会倒闭,”他说。然而事实证明特斯拉是一种不同类型的破坏者,是让老牌企业感到棘手的高端破坏者。

高端破坏者进行的是跃进式创新,对手难以迅速模仿。它们的产品一面市便在关键特性上胜过现有产品;它们溢价而非折价销售;它们以老牌企业最有利可图的顾客为目标,追求分辨能力最强、对价格最迟钝的买家,最后才扩大到主流消费群体。你可以在一些大公司中发现先例:苹果的iPod打败索尼的随身听、星巴克的高端咖啡和氛围战胜土生土长的咖啡馆、戴森的真空吸尘器有着稳固的市场份额、Garmin的GPS抢走了很多测距仪公司的生意。老牌企业反应不够迅速,高端破坏者便抢占它们的市场。

特斯拉整个公司围绕这一思想建立。如果一切按计划进行,那么在Model S和Model X之后特斯拉将于2017年推出价格较低Model 3。这是面向大众消费者的车型,售价3.5万美元。尽管特斯拉放弃了今年扭亏为盈的预测,投资者仍然踊跃:自2010年以来,特斯拉在股市和债市募资53亿美元,而且每轮融资都获得超额认购。今年8月中旬的第二轮股票增发募集6.5亿美元,其中部分资金将用于在内华达州沙漠修建巨大的电池厂。

瑞信分析师认为,特斯拉将在2017年前后见分晓,预计届时公司将首次产生可观的自由现金流,即扣除资本支出后的营业利润可观。其他指标也令人振奋:今年营收有望同比增长54%至55亿美元。公司股价自2010年IPO以来已飙升15倍,最近市值达到330亿美元。

与此同时,老牌汽车制造商在当前和长远的将来面临同样挑战:如果汽车业很大程度上最终实现电动化,特斯拉将在高端和跃跃欲试的低端市场遥遥领先,蚕食一万亿美元规模的汽车市场。底特律发现很容易藐视特斯拉,因为它还是一家亏钱的创业公司,但它已经改变了汽车行业。“2001年通用汽车公司在一个垃圾场压碎了它生产的所有电动汽车,”马斯克说,“我们一路走来推出Roadster,这促使通用汽车推出沃兰达电动车,然后日产也对聆风电动车有了足够信心。我们从根本上推动了整个汽车电动化进程,虽然进步很慢,但确实在前进。”

看看特斯拉铝制车身里的东西,你就会明白高端破坏式创新的面貌如何。发动机和变速箱只有内燃机传动系统的小部分那么大,安装在轮胎之间的车身下部,以形成有利于乘客安全的更大撞击缓冲区。底盘就像一块巨大的滑板,用来放置大量电池组。

为了打造一部如此与众不同的汽车,马斯克建立了与众不同的团队和流程。我们可以称它为“马斯克之道”。大多数汽车公司都试图通过成熟产品获取价值,特斯拉却勇于探索未知,有一套围绕“速度”这一目标的流程。它也和大型汽车制造商一样自己制造车身,但同时也制造电池组、发动机甚至很容易外包的方向盘塑料套–就因为供应商没有全力以赴且改善设计耗时数月。

特斯拉不能等待–它不断升级设计,从兄弟公司SpaceX自由借鉴,比如Model S车身和底盘广泛使用铝材,使用生产SpaceX“猎鹰号”运载火箭和“龙式”飞船铝制外壳的绘图方法和铸造工艺。

特斯拉鲜有曾在通用汽车、福特、克莱斯勒或者汽车零部件供应商(阿斯顿马丁是明显的例外)工作过的人。麦肯锡前合伙人、毕业于麻省理工学院的自动驾驶汽车专家安德森(Sterling Anderson)去年夏天受聘开发特斯拉自动驾驶系统。如今他是Model X项目经理。特斯拉时不时任命之前没有行业经验的人,因为马斯克选拔人才根据的是候选人解决复杂问题的能力而非经验。

公司首席信息官维杰安说:“马斯克不满足于好或很好,他要的是最好。所以他询问应聘者解决过哪些难题,并要求他们详细说明。”

马斯克的团队对应聘者在不确定环境下的学习能力进行筛选,无论哪个部门的新员工都必须证明自己拥有解决问题的能力。“我们总是会深究个人简历上列出的成就,”马斯克说,“成功的原因很多,所以我们希望发现是谁真正缔造了成功。我并不介意他是大学毕业还是只上过高中。”

在特斯拉(以及已经SpaceX),员工升职和奖金根据1-5分的评价系统确定,四分和五分分别代表良好和优秀。马斯克说:“除非你做出了某种创新,才能得到最高的两级评分。任何人都可以改进工作–人力资源、财务、生产部门,都可以想出改进工作的办法。”

当特斯拉第一次打电话给维杰安请他考虑担任首席信息官时,维杰安其实是拒绝的。那时他还是硅谷蓝筹股软件公司VMWare首席信息官,工作轻松,不想跳槽。相比之下特斯拉似乎面临巨大风险,而且马斯克以对领导团队的高要求著称。一年半后他又接到特斯拉的电话,请他再考虑一下。在与马斯克交谈的过程中,他深信这家公司可以改变世界。

维杰安的第一个大任务是什么?在3个月内用1/5的成本从头打造特斯拉所有运营软件。大公司一般会花费数百万美元向SAP甲骨文等大型软件供应商采购企业资源规划软件,用以处理产品规划、财务、生产、供应链和销售工作。维杰安告诉马斯克这是一个不可能完成的任务时,马斯克带着乔布斯式的自信说:“跟我说,要做到这件事你需要我提供什么吧。”

韦杰安及其团队用四个月的时间打造了一个能够发挥作用的基本系统。经过逐步改善,特斯拉通过该系统实现了闪电般的信息反馈回路。“我们有一个无缝整合的信息系统,其他汽车制造商对我们的速度和灵活性望尘莫及,”维杰安说。相比之下,通用汽车公司在1996年剥离EDS后将所有IT职能外包,只是在摆脱破产阴影后才重建IT力量,但付出了巨大代价。

在延揽到表现出解决复杂问题能力的人才之后,马斯克把他们安排到一个个小团队。这些小团队坐在一起以加快解决方案制定。“通过沟通交流,我们的进展具有不可思议的速度,”首席设计师霍兹豪森(Franz von Holzhausen)说:“其他汽车制造商就不能做到这一点。他们是条块分割的组织,沟通费时。”霍兹豪森的团队只有坐在工程师同事旁边的三名设计师,但他们却设计出了倍受赞誉的TeslaS。规模更大的汽车制造商通常有10-12名设计师从事每一款新车型的设计。

甚至汽车本身也是为了快速学习而设计。通过车上的4G无线网络和17英寸触摸屏控制台,车主始终与特斯拉连线,使得汽车使用数据实时发给这家汽车制造商。特斯拉会通过夜间软件下载发布补丁或即时做出物理调整。400公里加速时间缩短10%的“荒唐”模式可以在顶配车型P85D Model S上更新。2013年特斯拉收到后座不舒适的反馈,服务人员只用几周就给每位车主更换了座椅。

在不确定环境下学习要有承认错误和迅速行动的意愿,而不是固步自封或担心失败而无所作为。事实上纠结于避免失败会错过重大机遇,这将导致更大的失败。

在2012年6月Model S推出时配备一种“智能”空气悬挂系统,高速行驶时可自动降低车身以加强空气动力学和延长里程。某日一位Model S车主高速碾过一个三球拖车钩,被这个拖车钩以不可思议的力量刺穿了防弹级车底护甲及其上电池组。这次事件无人受伤,因为在车前部开始起火前预警系统便要求乘客下车。特斯拉迅速为所有新车的已有护甲增加钛车底护罩,已出售汽车可免费升级;公司还更新软件,让汽车在高速行驶时不再自动降低车身。

大多数汽车制造商的车间布局一旦完成就不再变动以尽量减少成本,规划的产品线也会好几年保持不变。特斯拉产品工程师会不断调整工厂布局,以便学到尽可能多的东西。当随着时间的推移特斯拉解决了研发和制造流程中的不确定性之后,它就转变为较熟悉的生产安排,这个过程已经开始在Model S和Model X的第二、第三条生产线上发生。在生产Roadster时特斯拉早就认识到保持灵活性的好处。当时为了减少成本,它试图建立类似巨型汽车制造商的全球供应链。

但它没有为此做好准备,它的生产分散在全球各地,导致了大规模的协调问题。“我们的第一次尝试绝非完美,甚至接近完美都谈不上,”联合创始人兼首席技术官斯特劳贝尔(J.B. Straubel)说,“但这就是我们的学习方式。”当特斯拉为了制造未来的Model 3再添一条生产线时,风险将大大提高。如果某个零部件不合适,整个工厂都将陷入停顿。比如菲亚特克莱斯勒因为新的九速变速箱出问题,将Jeep切诺基上市时间推迟大约半年。

特斯拉的创新过程既不轻松也不惬意。一本最近出版的马斯克传记透露,在Roadster推出前夕,他要求已经疲惫不堪的员工继续加班加点,这时一名员工抱怨好几周都没见过家人了。马斯克回答道:“如果我们破产了,你就有大把时间见家人。”他对度假也不感冒,2000年的巴西和南非之旅差点因疟疾而死于非命。“度假会让你丧命,这是我从度假中得出的教训,”马斯特如是说。

特斯拉团队实现了看似不可能完成的目标,原因不仅在于其努力胜过他人,还在于公司有一个行之有效的复杂问题解决流程。“我按照物理学方法进行分析,”马斯克说,“即把事情归结为特定领域的基本原理或基本事实,然后据此得出推论。再把推论用于那些公理,看看哪些是真正可能,哪些只是感觉可能。”这种方法带来了特斯拉高管都以为不可能的创新解决方案。

斯特劳贝尔说:“马斯克鼓动所有人拼命工作。我知道这是老生常谈,但我认为他的要求达到了相当罕见的程度。大多数人都会觉得不舒服,但成果无可否认。如果你普通人们努力工作,他们会取得连自己也无法想象的成绩。但大多数领导不喜欢那样做。”特斯拉工程部副总裁菲尔多说:“我们像跳出飞机在下落过程中设计制造降落伞一样甘冒风险。”

如果你正在从生产一款汽车的公司转变为生产多款汽车且规模化生产的公司,与此同时你还在打造家庭能源储存大业务,那么就必须具有冒险精神。这就是“马斯克之道”

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