×
支持199IT发展可加入知识交流群(10K+用户),最有价值数据分享!
点击即可加入!
关闭

中美互联网对比那些事儿:百思买和苏宁的对比

本文写于2014年的9月13日,原本是准备写一个中美各个行业的对比,然而在完成了七个章节之后因为本职工作上的忙碌以及A股大牛市的到来,导致最后就慢慢搁浅在电脑之中了。有意思的是,当初选择的这些行业(包括智能电视,电商,在线旅游,在线教育等)依然是今天整个中国和美国互联网最火热,最让人期待的行业。而自己当初对于这些公司的商业模式理解和判断,也有部分的前瞻性。今天,希望通过华尔街见闻独家连载,在这个互联网热火朝天的时代中,也或许能给大家带来一些帮助。

第三章是我是百思买和苏宁的对比。这两个企业都经历过辉煌,都从一个小作坊变成了颠覆中美两国人民生活的巨型家电连锁。而他们又都被新崛起的电商模式所冲击,目前依然走在转型和改革的痛苦道路上。回头看,本文分析了苏宁的几大痛点(消费人口老龄化,流量获取方式改变)等问题,并且早在去年就预测苏宁一定会有新的变革和股价的飞跃。以下是原文,没有一字的改动。

第三章:百思买和苏宁的对比,如何应对电商的冲击

在分析了亚马逊和京东以及对于中美两国电商格局的对比之后,我们也看看中美两国3C实体店百思买和苏宁是如何应该电商冲击的,以及两者在成长道路上的差异。

百思买的成立和崛起

百思买的创始人舒尔茨(Richard Schulze)生于1941年,在明尼苏达州的圣保罗长大。高中毕业后舒尔茨未读大学开始为父亲打工,每月工资1200美元。工作五、六年后,他希望提高工资水平,被父亲拒绝了。舒尔茨感觉要掌控自己的命运,必须自己创业。

1966年舒尔茨和一个商业合伙人创办了“音乐之声”电器店,也就是百思买的前身。他通过将家里的房子二次贷款来获得足够的资金开设这家电器商店。在开设后的第一年,“音乐之声”电器店的收入就达到了1百万美元,利润也有58000美元。到了1969年,舒尔茨卖断了他合伙人手中的持股,那时候“音乐之声”已经拥有了3家连锁店,并且在纳斯达克上市交易。

到了1978年,公司又拓展到了9家连锁店。然而1981年的一场龙卷风让其最大的门店遭受巨大损失。但舒尔茨很快就反应过来,并且决定推出一次“龙卷风销售”,以超级便宜的价格销售龙卷风后留下的商品库存。那一刻,他第一次提出了“Best Buy”的口号,也为之后公司改名百思买留下了基础。

1983年,拥有7家连锁店和年收入1000万美元规模的“音乐之声”终于改名百思买。同年,百思买开设了第一家所谓的“超级商店”,那是第一次引入高流量,低毛利的商业模式。这种商业模式也来自舒尔茨当年“龙卷风销售”的灵感。在“超级商店”开设的第一年,其营收就超越了其他百思买所有连锁店的全部销售。

于是百思买在1987年正式登入纽交所。1989年,百思买第一次推出了一个全新的店面概念“Concept II”。在这个全新的概念下,实体店铺会更时尚,更明亮。而且库存也会放在店外的地板上,而不是在后面的储藏室。客户的购物体验会更加自助,店中的销售人员也比传统店铺更少。由于百思买的销售人员并没有提成,他们拿更高的基本工资,所以客户的消费体验更好,不会有任何来自销售人员强迫购买的压力。很快,在1992年百思买的销售额达到了10亿美元。1995年,百思买更是推出了 “Concept III”的店面概念,让店铺更大,产品更加丰富,引入了更大面积的消费者体验空间,包括音响和游戏。也是在那一段时间百思买取代Circuit City成为美国最大的电子产品零售商。1999年,百思买成为了标普500的成分股之一。那是百思买最辉煌的年代。那时候虽然亚马逊也上市了,但这个之后革他命的公司主营业务还停留在图书的销售。舒尔茨根本没有把贝佐斯放在眼里。2000年,美国《明星论坛报》将舒尔茨列为明尼苏达州首富,净资产达22亿美元。

接下来的几年,百思买继续通过并购来扩张。先后以4.25亿现金外加2.71亿的债券收购了明尼苏达的家庭娱乐产品零售店Musicland Stores,3.77亿收购了加拿大的电器连锁店Future Shop。2002年,舒尔茨将CEO的职位交给了1973年就开始在百思买工作的Brad Anderson。之后,公司继续高速扩张。到了2003年已经超过了600家实体店。之后公司年利润突破2亿美元,股价累计上涨逾20倍,公司市值最高达到260亿美元。

从百思买的崛起中,我们惊人的发现这个公司能够成长起来的原因居然和亚马逊是一致的:注重用户体验!至少在百思买成长的那个年代,他是最早满足消费者体验的3C实体店。百思买很早就指定了“高流量,低毛利”的公司战略,这点也和亚马逊不谋而合。百思买最早就懂得把店面做大,做得更加绚丽,并且成列当年的高科技产品(音响以及电动游戏)来吸引人流。在当年,百思买的客户体验远远超越其他电器连锁店。之后,百思买也很早推出了“Reward Zone”这样的客户忠诚计划以及通过“Customer Centricty”项目以分类客户。这在今天就是大数据销售的鼻祖。而且百思买早在2009年就开始进行了移动端的推广。事实上,笔者在美国生活的时候也非常喜欢去百思买购买电子产品。其店面比Circuit City要更大,更加明亮,产品齐全。所以当年百思买是我们大部分人购买电器产品的第一选择。从百思买的崛起我们可以看到,3C实体店的核心是如何吸引客户进入店面:无论是能够体验绚丽的产品,还是有更加舒适的购物环境,又或者是低廉的价格。然而这一切,在互联网的冲击下渐渐失去了其当年的魅力。

被亚马逊超越

如同索罗斯在其“反身理论中”所描述的,任何事物都会发生从辉煌到毁灭的(Boom to Burst)的过程。二十一世纪初的百思买是其成长最辉煌的时代,但在辉煌之中,我们开始进入了互联网的时代,这个在未来慢慢毁灭公司的战场。下图是1995年亚马逊创立之后和百思买的收入对比图,我们可以看到两者在经营战略上的变化。亚马逊由于是一个互联网公司,一直走在商业模式创新,产品不断突破的道路上。而百思买其实在进入2000年以后进行了大量的并购,依靠着收购扩张公司的业务线。从对比上来说,百思买是一种以重资产的模式在扩张,其机会成本要比亚马逊大得多。

果不其然,其中国业务成为了一次完全失败的投资。相信很多朋友对于这段历史也有所了解。而公司收购的Geek Squad也没有和百思买实现业务上的协同效应,最终导致公司在2012年开始对Geek Squad部门大量裁员。可以说2000年以后公司做的一系列扩张基本都以失败告终。最终在2012年百思买的收入第一次被亚马逊超越,宣告了互联网电商对于3C实体店的完胜。

74e0327ab9d19f3d94006969a0fa665a

从上图我们也发现,事实上百思买并不是第一个在亚马逊电商服务中被击垮的电子产品实体店。2008年的全球金融危机导致了全面第二大电子产品卖场Circuit City的瞬间倒闭。表明上看,Circuit City的瞬间倒闭有金融危机时流动性枯竭的成分,但其真正的原因来自于以亚马逊为代表的电商和沃尔玛为代表的超低折扣超市对于电子产品卖场的冲击。

回到百思买,当年死磕自己的Circuit City倒闭并没有给其带来多大好处。反而映射了其并不让人看好的未来。2010年以来,公司业绩连续8个季度出现负增长,并且在2011年出现了巨额的亏损。那时百思买第一次出现了超过10亿美元以上的亏损。股价也在当年暴跌40%。下图是百思买和亚马逊历史上盈利数据的对比。我们惊人的发现,由于亚马逊不断在其商业模式上的扩张,股价的波动和盈利的波动关联不大。而反之,作为传统行业的百思买一旦出现增速下滑甚至亏损,就是一个严重的信号。许多人在其2011年暴跌之后纷纷抄底,没想到发现都抄在了半山腰上。百思买的股价又在2012下跌了60%。

60c293a34d50f4a81dcc59abb7fc145b

百思买的转型

我们把时光拨到2012年年中,那时由于糟糕的业绩,自从1985年就加入公司,从底层销售做起,最后做上CEO位置的Brian Dunn离职,而不久之后公司的创始人和主席Richard Schulze也被赶下台了。2012年的9月,公司聘请了出生于法国,曾经运营过魔兽游戏,又在旅行公司Carlson做过CEO的Hubert Joly为公司最新的掌门人。Hubert一上来就发现公司的重大问题:收入不是问题,而是利润。庞大的运营成本是公司巨大的负担。于是,削减成本是他上台后的最重要战略。Hubert Joly在11月份宣布了“蓝色预期”重组计划,包括关闭门店,削减门店面积,减少像CD那种不受欢迎的产品。他们同时宣布了7.5亿美元的成本削减计划。

与此同时,大力发展线上业务。Hubert Joly认为,Best Buy的线上收入可以增长2.5倍,将让他们成为亚马逊很强有力的竞争者。关于大力发展线上业务,他做了几个改革。从节约成本的角度,他让Best Buy的发货不是从统一的发货中心,而是从就近的门店发货,这样会节约一部分的物流成本。从价格的方面,Best Buy在客户购买产品时,让客户能够价格匹配19家线上和本地的零售商,包括亚马逊,新蛋,沃尔玛和Sears等大卖场。而从发货时间上,Best Buy的用户可以在下单之后几个小时内就去指定的门店提货,这个速度比亚马逊的一天内送达更快。

削减成本永远是改善利润最直接有效的方式。在2013年的二季报中,虽然收入同比下滑0.4%至93亿美元,但是利润从去年同期的1200万增长了21倍至2.66亿美元。同时,网上销售出现了10.5%的增长。由于公司基本面已经到了“can’t get worse”的底部,股价也出现了大幅反转。在2013年1月到9月的八个月中,股价从11美元上涨到了44美元,涨幅高达4倍。整个百思买的股东都在为Hubert Joly的转型而欢呼,他似乎真的成为了百思买的救世主。

然而,快乐往往是短暂的。2013年Holiday Season糟糕的运营数据又将百思买打回原形。在9周的假期购物季节中,百思买的同店销售下滑了0.9%,这一切是在做了大量促销后获得的。在线电商业务虽然出现了23.5%的同比增长,但是假期购物季的网站流量出现了环比的下滑。这一切指向一个解释:公司的消费者体验依然没有做起来。于是公司股价当天暴跌33%。和之后我们会讲到的苏宁类似,百思买在转型中面临如何突破基因的瓶颈。毕竟传统业务依然是收入的大头,管理层想推进转型会面临来自内部的重重阻力。这让我想到了那句“欲练神功,需挥刀自宫”。和许多传统企业一样,转型必须革自己的命,而这永远都是一个不可能完成的任务。

今天,百思买依然走在转型的荆棘路上。包括为全面摆脱中国业务寻找买家,上调股息12%至19美分来挽留投资者。股价也在经历了年初的重挫之后,缓步向上。从公司的基因来看,百思买最终的转型非常可能以失败告终。这个曾经依靠消费者体验崛起的电器卖场又因为互联网更好的体验而倒下。笔者曾经在百思买有过几次不愉快的购物经历。店里的销售人员大多没有太多动力,脸上看不到笑容,问的许多关于产品问题也并不了解。即使圣诞假期,店里也空空荡荡。为什么曾经依靠客户体验起家的百思买如今沦落到如此地步?笔者认为这和互联网的颠覆性有关。互联网的便利性,价格优势是实体店非常难以达到的。而在电器产品越来越标准化的今天,消费者就更没有理由步入实体店了。可以说百思买面临的问题也是苏宁今天所面临的困难。下图是百思买过去五年的股价走势图。Hubert Joly的魔术口袋中还能变出什么戏法?让我们拭目以待。

63bd7e4dbe2680674cfde8c0d1151235

苏宁的诞生

苏宁的伟大和其创始人张近东分不开,在笔者的眼中无论最终的结局如何,张近东依然会是中国近代历史上最伟大的企业家之一。而苏宁的成功也一定是中国商业历史上最值得研究的商业案例之一。

张近东在21岁时从南京师范大学中文系汉语言专业毕业后,进入了南京市鼓楼区区属企业豪威集团工作。豪威是一家区属国有企业,张近东作为普普通通的文员,以每月固定55块7毛钱的工资,开始了简单平凡的工作历程。三年后他的哥哥张桂平下海经商,张近东也开始跟着哥哥承接一些电脑,复印件和空调工程的业务。虽然生意不大,但也给生活带来了一些色彩和额外的收入。

很多人没有意识到,张近东开的第一家店其实和家电毫无关系,是一家咖啡店。那是一家叫“康乃馨”的咖啡店,也是当时南京最早的咖啡店。灵感来自于当时上海已经有些红火的咖啡厅。1990年12月26日,27岁的张近东正式辞掉当时尚属铁饭碗的国企工作,以10万元自有资金,在南京宁海路60号租下一个200平方米两层楼的门面房,取名为交家电,专营空调。那是一间属于豪威集团的独立小楼的门面房,租金不低。为此,当时张近东曾找到豪威公司老总商量,能不能将一部分房租算作豪威,但后者没有答应。“幸亏他们当时没同意,只说房租可以便宜点,不然后来我也发展不了。”这事回首起来,仍让张近东唏嘘不已,“这就是一个企业的命运,如果当时同意,说不定就没有今天的苏宁了。”而关于“苏宁”这个名字,也非常直白,代表着江苏的南京(宁就是南京的简称)。当年张近东不经意的选择,也让之后“苏宁”这个名字,这个企业真的成为来自于南京最了不起的民营企业之一。

最初的模式创新:反季节打款

商业模式的创新永远是一个企业快速增长最重要的推动力。苏宁可以说在其发展路径中有过多次的商业模式创新。其第一次创新来自于反季节打款。在90年代初对国内空调生产厂商而言,有一个十分头痛的问题,就是空调使用的季节性(夏、冬两季使用,以夏季为主)导致空调销售产生季节性,并进一步导致空调生产的季节性。每年销售旺季时,工厂生产能力全面紧张,供货不及,而旺季一过,订货量又会急剧减少,工厂的生产能力就处于大量闲置的状态。虽然工厂可以在销售淡季时进行一些生产,库存一部分产品供旺季之用,但工厂的资金能力、能力有限,大量库存很难做到。多年来,这一矛盾一直困扰着空调生产企业,而商家也为旺季到来时到工厂拿不到货而感到头疼,每年一到空调销售旺季,到工厂拿货简直就是一场战斗。

于是苏宁就独创了一种反季节性的打款方式,来平滑这种需求不对称。具体而言,就是将一般商家旺季到来之前才向工厂订货的做法改为一进入销售淡季,苏宁就向工厂订购下一个空调年度的供货,与工厂约定好供货的价格,同时苏宁将相应的资金提前预付给工厂,工厂利用苏宁的资金进行生产,在旺季时保证优先将货供给苏宁。这绝对是一个厂商双赢的奇思妙想。因为,对工厂来讲,在实际的供货之前就早早地拿到苏宁的预付款,这样就可以保证淡季时依然可以进行生产,避免了生产能力在淡季时的闲置浪费,并且淡季时生产,原材料、零部件的采购成本也比较低,此外,也提高了工厂生产的计划性和稳定性,由此带来工厂多方面的收益;而对苏宁来说,淡季时订购,厂家在价格上会有较大幅度的优惠,更为重要的是,淡季时就把旺季所需的货源敲定落实,先竞争对手一步,凭借价格、货源两大优势,苏宁就掌握了销售竞争中两大制胜武器。

正是因为“淡季订货、反季节打款”这一业内创新的模式,苏宁在其后1993年爆发的那场轰动全国的“八大商场围攻苏宁”的经典商战中,一举击溃对手,而这一秘密武器曝光之后,立即为业内同行所群起仿效,逐渐演变成“行业规则”。

苏宁的第一次转型:从批发转向零售

一个企业的成功,离不开天时,地利,以及人和。苏宁的天时来自于正好出于整体中国收入水平快速提高的年代,家电在整个社会的渗透率才刚刚开始。我记得很小的时候,上海的夏天热得让人难耐。弄堂里,每天晚上都有搬着一个躺椅睡在外面的人。虽然早上起来会被蚊子咬了不少包,但也比在闷热的家里睡觉强。我记得父母在很早的时候就咬咬牙,给家里安装了一个空调,虽然在90年代初时就要卖几千人民币,但却真的大幅改善了生活质量。事实上,当时的空调可是城市居民追求的“三大件”之一。大量的需求爆发导致行业在90年代早期出现的供需不平衡。然而在中国,很多时候行业高景气度很难维持。只要某个行业利润很高,就会导致投资的“一窝蜂”。空调也是如此。到了1996年全国已有300多家空调器生产厂家,市场上销售的空调器品牌达100余种,有的品牌在一定范围内销售,有的品牌已经形成全国性的市场。突然间,市场出现了供过于求的时代。这也导致品牌商开始了“渠道扁平化”的战略。在这样的过程中,类似苏宁的“经销大户”面临新的挑战。过去的盟友上游供应商,现在一定意义上讲已成了竞争对手。原有的市场份额被蚕食,区域代理制度又使得以往的规模优势不在,苦心打造的覆盖全国的分销网络眼看难以为继。

于是苏宁开始了其第一次的转型,张近东将公司的战略从批发业务转移到了零售业务。在这第一次的革命中,苏宁就面临了巨大的内部阻力和痛苦。毕竟原来的批发业务是大手笔,只需要几个人一年就可以做到上亿的收入规模。而相反,零售业务非常苦。需要一单单去做。达到同样上亿的收入规模需要上百人去做。然而张近东看到了这次上游厂家渠道变革的必然性,是整个家电产业与市场发展的要求,零售终端已成为上游厂家的必争之地,而对家电流通企业来讲,零售终端则是自己生命的立足点与价值之所在。于是他一方面对员工进行说服工作,另一方面坚定不移地进行企业经营结构的调整,壮士断腕,当时苏宁的批发部门一年要做20多个亿,但仍被张近东强力压缩,将资源从批发部门撤出,集中转移到零售业务上来。而从产品的品类看,苏宁也从原来以空调单一业务为主的模式转向了多产品的模式。这种模式在今天看来虽然不足为奇,但是当年也是商业模式上的创新。要知道,中国最早的电器商店许多都是以单品类空调为主的。

苏宁的二次转型:走向连锁

今天,苏宁为人所知的就是其3C产品连锁店的模式。可以说苏宁在互联网时代之前一直走在商业模式创新的道路之上。 早在2000年10月,苏宁十周年庆典前夕,张近东就宣布:“苏宁要用3~5年的时间建1500家店,实现年销售额250亿~300亿元,打造全国最优秀的连锁网络品牌的‘跨世纪连锁计划’。”这个计划一提出,立即震惊业内外,业内同行甚至以“太夸张了”的说法表示质疑。可以说,张近东再一次证明了其在行业发展的前瞻性。很快,苏宁就以3C连锁店的模式冲击着传统的家电销售模式。在十多年前,大家购买家电还是去传统的IT卖场。如果需要买电脑,有电脑城。如果需要买手机,有手机城。此外,购买空调,电视等购物方式都非常零散。而家电3C产品连锁店的模式非常好的解决了消费者的痛点,让消费者能够实现一站式购物。同时,由于进行大规模的采购,导致苏宁连锁店中的商品价格也更加便宜。而且,这些实体店售出的商品有非常好的保障,消费者体验也比传统的IT卖场要好很多。可以说,低廉的价格,优质的消费者体验成了苏宁商业模式的核心。而讽刺的是,多年以后,苏宁也因为同样的原因而被京东大幅赶超。

可以说苏宁当年的快速增长就是今天的互联网模式:好的商业模式+快速的扩张速度。当然,当年苏宁的扩张速度还远远不如今天互联网的瞬间无边际扩张。但是在当年,已经是非常快的速度。我们看一组数据:2001年的时候苏宁平均40天开一家店,2002年苏宁平均20天开一家店,2003年苏宁平均一周开一家店,2004年苏宁平台5天开一家店,而到了2005年苏宁平均1天开1.7家店。 到了2005年的时候苏宁已经成为了一个拥有300多家连锁店,销售额近400亿元的超级家电连锁航母。

家电连锁的商业模式表面看上去简单,只需要标准化的复制就行。其实背后的管理非常复杂。首先,由于商场种类繁多,需要有非常强大信息数据处理系统,能够管理超过10多万个商品(SKU)。其次,苏宁需要强大的自建物流体系以做好送货上门,客户的消费体验。 第三,家电连锁企业在经营管理中,地域的多元化、商品的多样化、交易的频繁化等特性决定了每天有数以亿计的海量般信息在快速传递,没有一个完善的信息系统平台支撑是无法实现信息快速传递的。因此,要运作大型家电连锁企业需要投入上亿元的巨资,打造一个现代化的管理信息系统,对极其复杂而重要的信息流与资金流、物流进行集成,实现跨时空的集团化运作。可以说,苏宁连锁模式能够成本的背后是其物流,信息处理系统。这一点和京东的倒三角模式能成功几乎不谋而合。这一点依然让笔者觉得有些讽刺。可以说,今天从后赶上的京东在许多方面和苏宁有着惊人的一致性。

无论如何,苏宁的连锁模式让其成为了中国家电卖场的龙头。2004年苏宁的A股上市也具有强烈的代表性。从那一年开始,苏宁也成为A股中小板长期以来的第一牛股,成就了非常多的伟大投资者。可以说,苏宁能够长期增长得益于其连锁的商业模式。而苏宁也在很长一段时间内,以业绩和股价的高增长回报了对其模式理解的投资者。然而任何的企业都有其生命周期。就在苏宁如日中天的时候,一个叫刘强东的人开设的京东已经开始威胁到了苏宁的地位。而对于之后的故事,我们每个人都已经非常熟悉了。

苏宁的困境

今天苏宁实体店的商品大致可以分为几个大品类:视听类;冰空洗等白电类;小家电类;数码以及消费电子类。我们可以看看,从产业格局和商品属性的角度,最近十年来究竟发生了哪些变化,以至于对苏宁的经营构成了实质性挑战。

首先是产业集中度提升。白电领域,格力竟然在空调行业获得了50%的份额,加上美的和海尔,这三家基本上占据了80%。冰洗领域的集中度虽然没有空调那样,但仍然是高度集中的。电视领域的品牌急剧减少,六七年前还活跃着至少六七家日本品牌(松下东芝夏普索尼日立三洋NEC等等),现在只剩下二家还勉强维持(夏普索尼)。国内品牌里,前六家(海信TCL创维康佳长虹海尔)基本上已经是长期的剩者格局,很多年没有看到新加入者。哪怕是手机也是一样。以前至少有N个国外品牌,仅欧美就有摩托、诺基亚、爱立信、黑莓、西门子、飞利浦,阿尔卡特等等;日韩台则另有十多个品牌。但智能手机时代到来后,现在国外品牌已经所剩无几,包括欧美日韩台在内也就五家(其他或死或卖或废);国内手机品牌也强者格局显现,未来会进一步集中。电脑行里亦如此。——整体来说,在大家电和3C领域,产业集中度已经变得非常高,行业基本定型。这种产业格局的变化对于苏宁实体店来说是非常不利的。

其次是产品的同质化日益增强。以电视为例。十年前,有索尼特丽珑之类,不同的显像管品质差异化明显;六七年前,平板尚未普及,价格高昂,人们对此充满惊奇和渴望。在以前,无论是产品、技术和品牌等等,总体上是处在差异化很明显或行业剧烈变动的大环境中。但现在,几乎所有门类进入了停滞期,一切都变得没多少差异。——这一点,结合上一点来说无疑是雪上加霜。

再者是消费者行为的变化。大家电产品过去十年价格持续下降,品质不断提升,差异化降低,品牌渐渐固化,同期人们的收入却大大提高。这些变化导致人们在选购作为耐用品的大家电产品的和3C产品时候,消费者行为出现了很大变化。大家已经不是很正式和很重视的非要去苏宁这样的“入口”做体验式考察比较,电商已成为更为便捷的一个选择。——即由于消费者行为的变化,导致了苏宁实体店的入口价值明显“贬值”,甚至有实体书店那样的不详征兆。(注:长期来看,实体书店行业不是因电商流单而滑坡,而是通过这个入口来获取书籍信息的人流量越来越少。所以,注重体验并有差异化的书店,生意仍然是在的。比如学生图书,家长会出于多种考虑带小孩子去逛新华书店,虽然有电商分流,但整体需求也在增长。又比如诚品书店。)

再者是渠道的多样性。比如苏宁的消费电子区(主要是手机),受到了手机专业卖场的分流。此外前述的电商当然是更大分流。还有另外一个情况是,人们现在对小家电更有热情,比如我家买的飞利浦空气炸锅、松下面包机以及都乐水果冰激凌机,以及各种料理机,烘焙用品,甚至吸尘器等等。但问题是现在类似商品的消费形式已经是“粉丝经济”,这个领域出现了很多的意见领袖。比如文怡,她从菜博、微博一路过来,到现在经营微信,粉丝无数。她在微信发起一个团购甚至一篇推介(本质上都是广告),效果是其他渠道或媒介不能比拟的。——即苏宁对新时代里更具附加值的商品,在渠道上并不能提供关键性价值。(相比之下,京东对努比亚荣耀这样的电商品牌,却非常有价值。)

最后是新玩家的变化。白电集中度提升后,可能市场格局就很难变化。但黒电和手机领域,最近二年仍然出现了新面孔,比如手机业的小米锤子和电视业的乐视。问题是他们都选择了新的生产和销售模式,比如代工、众筹营销、期货供给、官方网站销售等等,他们不但和苏宁实体店无关,甚至有可能连京东也不要了,直接是P2C。——这对苏宁是非常可怕的,因为这些新玩家可能是鲶鱼,会引发整个行业的剧变:结合前四点的因素,传统家电以及消费电子厂家也将开始渠道变革,引入O2O以及P2C等等的尝试。

从以上五点我们可以看到,随着时代变迁,在现实经营层面苏宁实体店确实受到了巨大挑战。和百货业相比,归纳起来有二个方面:

一是定位理论。百货业仍然可以依靠定位理论来应对变化,比如定位于高端,定位于体验,定位于服务等等。而且随着时代的变化,还可以通过提供不同的商品和服务(比如瑞贝卡的假发),来与时俱进。电商的本质无非是提高了营销效率,降低了成本,消除了信息不对称等等,但体验和服务却不是能用“效率和价格”就可以简单解决和衡量的。从源头上找原因的话,那就是百货业提供的都是非标属性的产品或服务(或差异化显著),而苏宁所能提供的产品和服务,却基本上是标准化的(或差异化不显著)。在互联网的背景下,这一点在根本上引发了苏宁的经营困境。

二是货架有限理论。消费品的下游品牌不仅极度分散,而且新品牌层出不穷,这使得物理地段有优势且资源稀缺的百货业,其入口价值从来没有贬值过。即无论互联网怎么发展,只要产品和服务是非标的,只要供应商是分散且不固化的,只要人类仍然渴望活动,那么物理货架始终是有限的,议价能力也永远存在。而家电以及消费电子的发展趋势却相反,上游趋向集中,产品趋向标准化,这导致O2O以及P2C这样的模式是必然出现的。

所以,如果去苏宁实地看看,会发现即便关了很多店以后,即便是城市唯一所剩的旗舰店,货架仍然是剩余的。如果考虑商品的同质化,那么还可以再省掉一半店面。

上面谈了线下和百货业的比较,那么另一个问题自然是线上和京东的比较。前面说过苏宁实体店的商业模式和电商其实类似,但在真正运营层面看还有一个实质性差别,即苏宁是类似百货业那样不做自营的,电商们则很多是自营的(除了阿里),或至少起家时依靠了自营(因为自营所以才可以像唯品会那样特卖,包括京东早期的3C亦如是。)。

易购如何和京东竞争(其实也在和阿里、一号店甚至其它形态电商竞争),又怎样始终未能突破,这又涉及很多的因素,也有很多的解说,其中有大家一致认同的“物流”说。但如果易购下血本,像京东一样自建物流体系(传说用了35亿),在资金上显然不是难题,苏宁有的是钱(至少曾经是)。如果上帝可以让张近东重新来一遍,那么苏宁肯定可以做到很多事情。在那个年代(仅仅三五年前),不要说京东,就算阿里,在行业地位和资金实力上都不一定能和苏宁抗衡。苏宁电器的2010年/2011单年利润有40亿/48亿,账面现金长期放着200亿,市值千亿(增发10%就是100亿)。所以在这方面,易购没有做好显然有更深层次的原因,其中的现实与未来、利益与理想、愿景与约束、老人和新人、冲突与抉择等等,可能足以让畅销书作家写一年。

那就不是我的能力范围了。我下面提二个方面的线索,仍然从基础现实出发,供大家参考。

其一是苏宁实体店对易购的影响。前面已经提到过,家电厂家是全包一切经营流程的,实际事务其实和苏宁无关,苏宁只是开发票。海信海尔美的既在苏宁国美渠道卖,也在商超渠道、三四级城市渠道,乡镇渠道和电商渠道等等卖。相对来说,线下渠道仍然是家电厂家的主要渠道,现在仍然大约占比八成以上(几年前就是95%了),其中苏宁国美只是占一部分。在新环境下,线上线下如何协同,是令传统厂家非常头痛的一个难题(但也是个诱人的机会)。对易购来说,同样是个大难题。当然,五年前这个问题并不是那么凸显。甚至包括产业格局和产品属性方面的趋势也不明朗。(平板电视在09/10年才完成对CRT的渗透率超越;格力也就近三五年才真正崛起;智能手机就是这二三年的事情。)

如果把主流商品在易购上架,并以电商的便宜价格去卖,和小米乐视正面接触,那么线下渠道怎么办?不仅厂家不能接受(这意味着全面O2O),苏宁实体店也不能承受(这是苏宁电器乃至苏宁集团的现金牛)。如果像京东一样卖非主流大家电(比如小尺寸电视、低端冰空洗),以及数码手机产品等等,那么易购等于是没有任何优势。如果易购在家电和3C上没有优势,那么在其他品类上就更没有优势;如果在自营上没有优势,那么在平台上的建设和竞争就非常勉强。一个平台必须具有自创流量的能力,这是最基本的。

还有个问题是苏宁的实体店不需要物流体系,商家也不会同意把线下运营交给苏宁做(也不可能实现)。那苏宁单单为了易购,在电商上去做拼命三郎,搞成重资产运营,到底是需要一番现实考量和经济测算的。这一点可能也是路径依赖。京东从3C的自营开始起家,算是找到一个切入点。因为苏宁是不做自营的,在3C领域也相对较弱。(从自营来说,新人甚至有一定优势。厂家虽然希望渠道的水总体上是清的,但有时也希望水是混的。比如在考核冲量之时需要有人帮忙囤货,在尾货清仓之际需要有人帮忙清仓,在实施某些战略时需要一些破坏者的存在等等。苏宁作为既得利益者和行业秩序维护者,行动总归有约束。)

其二是苏宁集团对易购的影响。对于易购来说,除了受到苏宁实体店的影响,同样也会受到实际控制人苏宁集团的影响。苏宁集团层面,据说是个地产帝国,具体不好估量,因为没有报表。很正常,在过去五到十年牛逼的人都在做房地产。对于需要创造入口和流量的苏宁实体店来说,成本主要是物业租金(一部分是自有物业,据说是35处;一部分是向集团低价租赁;一部分是向第三方租赁),所以苏宁电器也非常需要房地产支持(这甚至和麦当劳是一个道理,早期麦当劳的商业模式核心是房地产)。对于苏宁集团的地产业务,可以搜索下“苏宁广场”,可以看到类万达的苏宁广场,也在全国圈地铺开。

对于二个大方向,一个是地产帝国,一个电商帝国,到底在五六年前如何押注,这无疑是个非常现实的问题。尤其是在对产业格局、商品属性、消费者行为等等未来大势不明朗的情况下,在电商整个行业仍然处于摸索商业模式还需要烧钱的年代,而地产业又那么的如日中天,其团队本身又来自于传统行业。我觉得,哪怕直到现在,对张近东来说,可能还是会拒绝上帝再给他重来一次的机会。

现在的苏宁云商已经非常被动。当然基于其业务体量和行业地位,也考量苏宁集团的实力,苏宁仍然还有机会,但必须做出选择并付诸行动。仅仅做EXPO超级店这样的改变,是不够的;仅仅靠着那些互联网牌照,也是不够的。那到底该怎么做呢?又有什么可能性呢?

我们先从大局来看看。上篇提到了五点行业变化,可以想象,当这些制造业厂家的综合实力和品牌影响力到了一定程度以后,它们会做什么?无非是二个方向,一是销售前置,二是控制中上游供应链。基于苏宁所在的环节,我们该考察的是流通环节。在互联网环境下,这一点会更快地变成现实,既是自身利益所需,也为新竞争者所逼。

先提供一个资料,有关于TCL这二年在试验和推广的O2O模式。线下为体验店,面向小成本创业者;线上是官方网站(包括京东、易购、天猫这样的展示窗口)。TCL包揽一切流程,从店面装修、样品、展柜、营销广告、培训、系统、物流、库存、送货、服务,甚至是发票。创业者仅需负责店面选址与房租(前期有房租补贴)以及工资,筹措少量可退回的押金(接近样品成本价,大概五到十万),获得大约12%的返点。——如果这样可行,那接近于P2C了,成本跟电商差不多,效率也很高。(有点像麦当劳)

如果说P2C,那么现实世界里已经最接近此模式的公司,无疑是苹果。虽然它没有号称这么做,实际上也不能说在这样运营。但从无冕之王的角度,它已经是实质上的P2C。要做到这一点,无疑需要强大的整体实力,导致自己只要搞个官网,设些不多的直营体验店,全世界线上线下渠道都会主动来帮忙。小米基本上是这个范式在中国的代表。(特斯拉是典型的P2C,啥都自己来。)

O2O和P2C本质上类似,差别只是线下的比重多少和整合资源不同。对于未来的大家电巨头和综合类3C公司来说,销售前置是必然趋势。唯一的变化是自己主导,还是和它人合作。考虑到还有些其他厂家并不一定有这样条件来自己做(比如游戏机、煤气灶等等),那么这些可能都是苏宁的机会。也就是说,苏宁应该融进这样的大势,毕竟他的线下店可以成为体验店的集中营。我以为这是苏宁的希望所在。

但是从价值来说,要恢复并超越以往的荣耀是不太可能了。一个的事实是:格力苏宁在06年都是7亿利润,但前者去年突破100亿,还在狂飙增长,相比之下,后者去年仅仅不到四亿,今年可能亏损。放眼其它厂家,华为联想在五年后营收可能是4000亿,届时TCL的盈利也会过百亿,包括美的海尔海信小米等等都是千亿以上营收的体量。在这样的局面下,博弈的天秤在谁哪边呢?

从商业的角度看,处于某一个环节的企业,它必然是需要向这个行业提供价值,这样自身才有价值。多种原因下苏宁实体店成为该行业内流通环节上被革命的对象,这其实是必然的,就像二十年前它采用这种模式把百货业的大家电业务革命掉一样,都是商业的进步。这也是考量未来苏宁云商价值的唯一标准。

百思买和苏宁的对比

通过对于百思买和苏宁的对比,我们发现了两者惊人的相似度,也或许是整个中美行业对比中相似度最高的两家公司。首先,两者的崛起都因为同样的原因,即价格更加便宜,消费者体验更好。笔者在中美两地生活的时候,也同时经历了两者门庭若市的时代。2000年初的时候,百思买是大部分美国人购买电器的第一选择。而2006年代的苏宁,每一次新开的门店都提供非常高的折扣。特别是五一,十一的长假,许多人早早去苏宁的门店排队等候购买限制数量的特价产品。可以说,在两者崛起的过程中,价格都是其当年打败竞争对手的核心竞争力。其次,两者大规模崛起的时代都是电子产品需要重度体验,还不是非常标准化的时候。那时候去家电卖场逛街带有非常强烈的客户体验。比如去百思买玩玩最新的PlayStation游戏。或者去苏宁实体店看看数码相机。从扩张的角度看,两者都选择了连锁的方式。只是苏宁扩张的角度更加快速,而百思买在2000年之后主要靠收购进行扩张了。在美国,由于对于麦当劳,沃尔玛等连锁扩张模式有着非常深入的案例研究,所以连锁企业的商业模式更为普遍。而在中国,张近东早在2000年就看到了家电连锁模式的成功基因,可以说是非常具有前瞻性。最后,两者还有一个特别的共同点,面临京东这个同样的敌人。京东的第一轮扩张让百思买被迫撤离中国市场。那时候大家都去百思买实体店体验,然后去京东上购买。遗憾地是,当百思买撤离中国市场时,并没有让苏宁引起足够的中国重视。作为伟大企业家的张近东历史上多次面临数次转型,都成功力挽狂然,但是今天在京东的阻击战中,苏宁的再次转型是否成功让人质疑。

从直观的体验看,苏宁和百思买面临一个同样的问题:逐渐远离的年轻人消费者。笔者在过去两年对于中美两家电子连锁店草根的调研中发现,两者实体店中都几乎没有年轻人,这种现象在苏宁尤为明显。从售货员,到消费者,几乎没有清一色的80,以及90后。究其原因,除了来自电商的冲击外,电子产品越来越标准化,品牌化(不需要去实体店体验了)。而从产品配置看,那些又酷又炫的电子产品又没有出现在这些实体店中,导致年轻人已经没有去苏宁或者百思买的理由。可以说“消费人口老龄化”是两者同样面临的困难。

如果要说有什么不同,笔者认为苏宁面临的困境超过百思买。从竞争格局看,苏宁的身后还有国美在追赶。而百思买由于行业第二Circuit City在金融危机中倒闭,至少3C连锁店第一的龙头位置还是非常稳固。此外,我们在早前的篇章和大家分享过,由于物流成本更低,投递速度更快,中国电商所处的行业格局要远远好于美国。这也导致苏宁面临来自于电商的竞争会更激烈。在美国,可能网上买一台电脑需要5天左右才能收到。而在中国,京东可以第二天就寄到。中国网民的消费者体验要好于美国。最后,百思买面临的是亚马逊这种平台型的电商。而苏宁面临的是京东这种垂直类电商。可以说京东对于苏宁直接短兵相接,也导致苏宁的压力更大。

未来的苏宁何去何从?笔者有一个需要验证的猜想。张近东作为中国最伟大,也最有梦想的企业家之一,一定会坚持苏宁的转型。笔者不敢说苏宁会迎头痛击京东,但对于目前低迷的苏宁股价,笔者认为在未来一年内一定会在有一次轰轰烈烈的上涨,伴随着苏宁可能的最后一次彻底转型,这也将是张近东的最后一次All In。而最终结果如何,让我们拭目以待吧。

via:微信公众账号 颠势

感谢支持199IT
我们致力为中国互联网研究和咨询及IT行业数据专业人员和决策者提供一个数据共享平台。

要继续访问我们的网站,只需关闭您的广告拦截器并刷新页面。
滚动到顶部