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Netflix的前世今生——一个硅谷创新者的坎坷历程

我在公众号investguru 上发表的文章多了后,开始有点名气,最近有机会得到一个硅谷著名的华人电视媒体人的邀请,参与一个有关财经科技电视节目的制作。她希望我能够从财经的角度,给中国的观众介绍一个更有意思的硅谷。

我们在讨论节目的选题时,聊起Netflix. 她提到她的一个朋友,当年几十块就急吼吼地把Netflix 股票卖掉了, 而现在Netflix 股价已经五百多块。

我觉得这是一个非常有意思的故事,普通人对Netflix 的历史还有许多误解,这是一个不断自我革新,修正商业模式的创新公司,把它的故事和大家讲一讲,也许会有不少启迪。

我个人不是一个典型的Netflix 用户,由于懒惰,基本不看电视,不用 DVD,全是在电脑上看。真正用Netflix 看电影时,除了少数经典影片(如Pulp Fiction, Godfather)以及一些和天文,自然有关的纪录片以外,别的时候会不断用鼠标操控,跳跃到新的镜头片断,很快看完。Netflix八块钱的月费,还不够一张电影院的门票价,确实是不能在便宜了。

最近一位读者和我聊天时,问到,“你是在美国啊,真好,有纸牌屋可以看。”我心里想,真的要是给你看,估计也像我一样,不断快进,十几分钟就结束了。

今天Netflix 在全球拥有接近六千万付费用户,营收六十亿美元. 虽然公司的年利润只有一股四美元左右,但是股价却高达一股五百多美元。这是一个什么样的公司,如此得到资本市场的追捧?

Netflix 的创始人Reed Hastings,我们叫他哈老师吧。他生于1960年,在东部的麻省长大,大学毕业后跑到南非附近一个小国给高中生教了两年数学。回美国后申请麻省理工的研究生被拒,转投斯坦福大学,88年获得计算机硕士学位。

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哈老师1991年创办了自己的软件公司Pure Software 。公司的产品主要是帮助解决C语言程序捉虫(Debug)时内存泄漏的问题。

我在九十年代中期做程序员时,用过哈老师公司的产品。

如果说程序员像一个修楼的建筑工人,字符象砖头的话,内存有点像砖头的存储空间。

C语言,作为一种低级语言,要求程序员在程序里面精确设定哪个地方放多少砖头,砖头用完了还要把空间清理干净,否则就会出现所谓内存泄漏的各种奇怪的错误信息。

我86年就在Apple II 上用BASIC 写程序,从来无需考虑内存空间这类低级问题,而是集中精力,沉浸在用简洁的程序,去堆砌砖头,建造大楼的喜悦中。

C语言最让我咬牙切齿,暴跳如雷之处,就是要花一半以上时间去解决那些无厘头的砖头存储空间的问题,而不是真正集中精力去盖楼。Pure Software, 作为一种工具,就是帮助程序员解决这些问题的。

闲话少说,Pure Software 最终1997年以大约六亿美元的价格被收购,哈老师让风险投资家发了财,自己也成为千万富翁。

Netflix 最初创立,传说是因为哈老师借了一盘阿波罗十三号电影的录像带,忘了及时归还,被罚款四十美元,因此愤而创立公司来改变世界。

但是据Netflix的另外一个联合创始人Marc Randolph(兰老师)说,那只是为了宣传而编出来的。

哈老师和兰老师在 Pure Software 结识,两人琢磨着公司卖掉后找点别的事情做。

1997年DVD 的技术刚刚出现不久,由于比传统录像带体积小很多,便于邮寄。合计了半天,大家一致认为,通过网上下单, 租借DVD的生意,是个可行的事情。哈老师拿出个人的两百万美元,和兰老师一起创办了Netflix。

98年五月,公司网站终于上线,开始接受客户订单。团队成员想尽各种办法,以最小的成本服务和获得更多的客户。

最初,由于大部分客户一般在网上一次借三盘 DVD,公司要等到三个盘都收集好了,再寄出。平均一个订单的人工和邮费成本高达六美元。后来公司改变策略,一张盘到了就寄出,同时邮寄前,内部把订单按邮政编码分类后再投放,这样把平均订单的人工和邮寄成本压到两块以下。

公司还发现,在硅谷,如果某个区域,如果用户网上下单第二天就可收到光盘,那个区域新客户的加入数量就明显比别的地方大很多。根据这个现象公司优化了各个局部区域的发货中心的设置,以最小的代价获得更多新客户。

1999 年哈老师从他的 VC朋友圈里融资一亿美元,开始大举扩张,为第二年上市做准备. 当年运营亏损近三千万美元。

2000年初时,Netflix订户数已经达到十二万。但高科技泡沫破灭之后,其上市计划被迫中止,当年公司亏损高达六千万美元。所幸公司在最后上市前,又从机构投资者那里拿到新的一轮资金,没有立刻资金链断裂的危险。

为了公司的生存,哈老师寻求和行业巨头Blockbuster 的高管接触。作为电影录像出租业的老大,Blockbuster当时有两千万活跃的订户,几千家实体加盟录像店。

双方在达拉斯会面时,哈老师提出一个建议,把 Netflix以五千万美元出售给 Blockbuster,成为其网上出租录像的分部. 这个建议被礼貌而轻蔑地拒绝了。这个用户规模不到自己百分之一的竞争者,完全没有进入 Blockbuster 高管的法眼。

哈老师回到硅谷后,继续努力又练了一年的内功。为了控制亏损,2001年九月公司被迫裁掉40%的员工,到2001年底,公司的订户增加到接近五十万,上市融资的条件终于成熟了。

2002年五月,在大部分高科技公司一派愁云惨雾,哀鸿遍野的情况下,Netflix 的订户增长业绩,引起了资本市场的注意,公司成功融资八千三百万美元上市。哈老师预计,订户很快就要超过一百万,终于要扭亏为盈了。

Blockbuster实际上2001年就开始测试直接在网上播放录像,但当时技术条件下,这个模式还不成熟而终止。到了2003年三月,Netflix 用户破百万后,Blockbuster才意识到没有开展网上出租DVD 业务是个错误,于是重新开始,直接和 Netflix正面竞争。

然而这场战斗,从一开始,就有几个基本点对 Blockbuster 不利。

第一,Blockbuster 的最大软肋同时也是最大的现金来源之一,是对客户逾期归还录像带的罚款。这个罚款一年给公司带来接近三亿美元的现金流。这也是 Netflix 挑战传统录像租赁业的最大卖点。

不取消这类罚款,公司会流失更多客户给 Netflix。但取消这类罚款,公司总部遭到各地加盟店的强烈反对,公司将会损失其安身立命的利润基础。

Blockbuster 没有对网上租赁 DVD业务给予坚决的业务和资金的支持。一开始只拨出了两千五百万美元让几个二十多岁小伙子的团队去做。新的网上业务,外面打广告时,还不被允许公开宣传免除逾期的罚款, 避免会给实体店的形象负面影响。

第二,运营一个网上寄送DVD 的系统,前台后台有许多技术细节,要靠时间去摸索优化。Netflix从1997年就开始做的事,Blockbuster 等到2003年才开始,虽然后者是行业的巨人,但在行业的未来发展方向上, 已经落后七年。当双方激烈竞争白热化时,Netflix 先前积累的各种经验对于赢得客户起到了关键的作用。

Blockbuster 实体店看似庞大的两千万客户群,由于信息管理系统陈旧,没有实现实时数据共享,没有通过深度数据挖掘发现用户购买的习惯和规律,因此效率低下。

第三,Blockbuster 2004年回归资本市场时,账面上有十二亿美元的债务,债务合约上对于公司的债务和收入的比例有严格的规定。这个负担束缚了公司的手脚,使其无法牺牲短期利益而坚持长远布局。

Blockbuster后被著名的公司掠食者Carl Icahn 盯上. Icahn 在关键时刻为了短期利益,2007年把公司当时的ceo 赶走。新任ceo扭转了前任的市场策略,放弃先前的为和 Netflix争夺用户的大量持续的资金投入。结果公司的网络业务, 半年就流失了一半用户. Netflix 的用户增长则更加迅速。

2008年九月金融危机爆发后,债主给 Blockbuster 的压力更紧了。用户更多选择在家里看录像,去实体店租录像的人更少。2009年初,Blockbuster开始雇佣律师事务所,考虑资产重组,甚至申请破产保护。

如果你还记得我以前在公众号 investguru 的文章“巴菲特水牛城历险记”, 你一定记得水牛城晚报的竞争者退出时,晚报马上扭亏为盈. 你也许还记得我还提到过另外一个案例,当谷歌突然退出中国市场时,百度股价一年内翻番。

Blockbuster 的死亡,不是一个节点的突发事件. 但是2009年后,丧钟已经开始长鸣. 2010年三月,Blockbuster公开宣布破产警告,九月正式宣布破产。

Netflix 用户数和股票价格在此期间的不断暴涨,几乎与 Blockbuster 的覆灭有着完美的负关联。其订户数从2009年的九百万增加到2010年的接近两千万。股价从2009年年初的30元,到09年年底的53元,2010年年底更是达到175元的新高。

这是一个经典的案例。两个竞争者经过数年的血腥厮杀后,失败者退出市场,胜利者获得所有的收入和利润,股价也随之大涨。

我相信,此时此刻,在别的市场里,必定也有类似的情况: 两个公司彼此竞争, 拼得你死我活. 但是当胜利的砝码开始向一方倾斜时,对于细心研究观察的投资者,很可能是一个绝好的入场机会。这一切,无不需要平时耐心认真的学习,去积累素材。

2010年底,哈老师上了美国的”财富” (Fortune) 杂志封面,被评为当年商界的风云人物。他被邀请加入脸书和微软的董事会。

公司股票也一路攀升,2011年七月一度达到接近三百元,比2009年初涨了十倍。此时公司的付费订户已接近两千五百万。

随着时间的发展,越来越多的用户家里有宽带上网,他们选择在网上直接看录像,毕竟,这比要等一天才寄到的 DVD 要快很多,也不用跑到邮局把 DVD 寄回去了。

人性都是偏好”迅速满足”的,就像有首流行歌的歌词唱道,“I know what I want and I want it now ” (我知道我想要什么,我现在就要!)

这是未来不可阻挡的趋势, 和当年邮寄DVD业务取代到实体店租录像一样.虽然此时DVD 的选择比网上可以看的录像还是多很多。

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网上播放录像,Netflix 为此要向影视公司支付巨额的版权费用,要一对一地磋商,涉及到很多复杂的问题.如果价格过高谈不拢,Netflix就可能选择暂时放弃, 那这样用户就无法在网上看到直播. DVD 出租就没有这样的问题。

但是对于公司,新增加一个DVD订户,后台服务邮寄成本会相应增加。网上看录像的服务,架子搭起来后,一千万个观众,和两千万个观众的成本,则相差不大,这就是网络时代的所谓零边际成本。零边际成本的业务,在资本市场容易获得更高的估值。

Netflix 当时的给用户的收费是一个月十美元,双项服务包括可以让用户网上订阅DVD, 或者直接网上看录像。

网上播放录像是未来的趋势,邮购订阅DVD是过去式,哈老师决定要把公司的两个业务拆分,然后主攻网上直播的业务。

与其让别的公司来革自己的命,我要主动自己先动手,现在就要。

大爷我是商界风云人物,十四年来走南闯北,东挡西杀,威震影视业,谁敢与我争锋?

2011 年七月十二日,Netflix宣布将在九月份,把现有的双项服务价格从一个月十美元提高到十六美元。用户也可以选择邮寄DVD或者网上看录像的单项服务,这样月费可降到八美元。

从Netflix 的角度看,即使价格调整后,它提供的服务仍然比其它竞争者优惠得多。而且六美元的提价还不够两杯拿铁咖啡,用户实在没有理由抱怨。

但对用户而言,这次单方面提价过于粗暴,完全没有事先沟通和商量的余地。六美元对大多数人也许不是个事儿,但是只要有百分之五的用户抗议,反对的声浪就会排山倒海。

新政策宣布后用户强烈的反应出乎Netflix的预料之外. 到九月底公司宣布流失了八十万订户。此前,Netflix的订户每个季度都增长一百万以上。

从华尔街的角度看,七月份的政策调整,使公司从一个高成长股,变成一个业务突然停滞有很大不确定性的公司。

公司的股票从七月的接近三百元,一路下滑到年底的七十美元,下跌幅度超过75%。

其实光从公司的业绩角度看,美国国内总订户2011年下半年只减少了二十万,不到两千四百四十万总订户的百分之一。而同期海外付费订户增加了九十万,其总数接近两百万了。

2012 年全年,对公司是个大的挑战。股价最低时一度下降到五十多元。DVD订户数目不断萎缩,从年初的一千一百万到年底的八百万。

这一切,只有当2012年年底,公司付费订户增长数,单季度重新突破两百万后,才开始彻底扭转。

回头来看这场风波,哈老师的大局观虽然是正确的(2015年还在Netflix 租借DVD 的用户,已经缩减到五百万)。但他的执行方式过于简单粗暴,严重损坏公司在用户和投资者眼中的形象,险些对其日常运营造成致命伤害。

后来Netflix 明显吸取教训,2014年对月费涨价一美元的实施,就温柔地多。涨价只对新用户生效,老用户两年后才会涨价。

在往网上直播录像转型的同时,Netflix也开始感受到影视公司掣肘的痛苦。

最初,大的影视公司比如Timewarner, Sony, Disney 把Netflix作为一个出租DVD, 帮助自己增收的小小的传播渠道。大家都没想到Netflix会做这么大,出租业务这么火,以至于DVD销售收入因此而开始萎缩。现在,Netflix让越来越多的影视录像在网上播放,观众可能就会放弃传统的付费有线电视,那就会伤害影视公司的重要利润来源了。

2008 年时Netflix和付费电视公司Starz 达成协议,每年支付三千万美元的版权费用,让Netflix 用户可以网上直接观看大量Sony/Disney的电影。

协议2011年到期时,Starz 要把收费涨到三亿美元, 双方谈不拢, 这些影视作品订户也就看不到了。

影视公司意识到netflix 对其的潜在威胁,因此每当重新谈判续费时,绝不放弃多从其身上挤出一滴奶的机会. 2011 年Netflix 支付了七亿美元的版权费,2012年这个数字达到十三亿,2014年更是突破了二十亿美元。

Netflix 慢慢意识到自己原创的影视剧,对未来扩张的重要性。

在这个新的商业模式转型过程中,Netflix其实有一个最重要的优势: 用户观看习惯的实时的大数据。

Netflix知道几千万用户中每个人的观看习惯和喜好的实时数据. 传统电视测算收视率的公司如Nielsen一般都是用一个很小的样本调查, 准确性和反馈速度不可同日而语。

Netflix自己的用户数据显示,大家很喜欢看演员Kevin Spacey 和导演David Flincher 的电影。反映政治斗争的影视剧也很受欢迎。哈老师决定赌一把。

传统的电视系列剧制作时,通常影视公司不会一上来就做长期资金承诺。通行做法都是先拍一两集作为实验(Pilot) ,如果观众有兴趣,才会追加投资。2012年,业内这类Pilot电视剧有113部,只有35个真正播出,播出后只有13部系列剧得以续约。

Netflix以实时的大数据为武器,看得更清楚, 决策也就更有自信。他们直接找到Kevin Spacey , 告诉他,“我们相信你,我们分析了自己的数据,我们的观众会喜欢这个系列,我们比别人可以砸更多的钱,我们不用Pilot了, 我们集中精力, 大干一场吧”。

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Netflix 2011年三月和Spacey 和Flincher的团队达成协议,出资一亿美元,至少拍摄26集“纸牌屋”。2013年二月一日该剧全球播出,首季十三集同时全部网上发放。

这是一个全新的体验,和传统电视连续剧一集一集在规定时间播放的模式完全不一样。订户任何时候,任何地点,在有互联网的地方就可以看,而且可以随时跳跃到任何一个片段, Netflix的模式是一场革命,秒杀传统的所谓线性电视(Linear TV) 的观看体验。

如果这个节目可以多带来五十万新的付费用户,两年不到就回本了!

纸牌屋引人入胜的剧情,和独特空前的发布模式,在观众中引起强烈反响。影片获得业内多项大奖。

当原创影视作品走红大受观众欢迎时,由于只有在Netflix独家播出,又会吸引更多的付费用户加入Netflix,形成一个良性循环。

2013年全年Netflix全球付费订户净增了一千一百万,当年十月股票突破三百元,创造了新高。

但这和2011年七月股价接近三百元时的Netflix,其实有了很大的量和质的区别。两年间订户增加了一千六百万,除了纸牌屋,公司投资推出了其它多部属于自己产权的原创影视作品。

另外, 公司的订户数已经超过只有三千多万订户的付费电视公司HBO, 真正成为行业老大了。虽然在影视作品的内容上,双方还没有直接竞争,但是对于影视业人才的争夺,好莱坞已经感受到来自硅谷的财大气粗的Netflix的压力。

2015年的四月,Netflix全球付费用户马上就要超过六千万,未来每个季度预计净增长两百多万用户。与此对比的是传统的有线和广播电视的收视率不断下降。

Netflix 正在开始享受庞大用户的规模效应,并且积极地把运营利润投资于新的原创影视作品。今年二月,公司在债券市场融资十五亿美元,用来支持这方面的扩张努力。

说到这里, 读者可以从Netflix 的故事里吸取些什么教训呢?谈谈几点我的感触。

第一,自我革新,放弃眼前既得利益,而追求长远战略,始终是安身立命的法宝。如果你不去做,别人也会。与其等待别人来革自己的命,不如自己先果断自我革新。

这个过程必定是有痛苦的,具体操作上要有一定的艺术技巧,不可过于粗暴,要确保转型过程的动荡不至于大到把整个船弄翻。

第二,新兴的小公司,没有既得利益团体的掣肘,更有创新活力。而且由于生存压力,其执行力会更强。如果有足够资金支持,反而在和大公司的竞争中有一些内在优势。

第三,投资初创公司,正确的生意和正确的人会让你有信心长期持有,但即使是Netflix这样优秀的公司, 等到正确适当的价格进入也同等重要。

否则像 2011-12年股票下滑将近80% 那种情况,大多数业余投资者是无法熬过这么大的价格回撤的。

但是对于零边际成本的公司,一旦形成规模效应,成为业界老大,其利润和回报也是必然十分丰厚的。

Netflix 还是一个正在进行的故事,未来的道路注定不会平坦。

它会不会以后吞并好莱坞的电影电视公司,给娱乐业注入新的活力?当未来新的技术造就新的商业模式时,它是否还能灵活应变?

哈老师今年才五十五岁,还年轻,来日方长。我们期待他创造更多的精彩。

 

作者简介:王川,投资人,中科大少年班校友,现居加州硅谷。个人微信号 9935070,公众号investguru,新浪微博是 “硅谷王川谈投资”,电邮chuan.wangel@gmail.com, 知乎专栏 “兵无常势”。文章表达个人观点仅供参考,不构成对所述资产投资建议,投资有风险,入市须谨慎。

本文转载自微信公众号investguru

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