数据化营销:优化线上线下营销资源,创建关键绩效指标,提高投资回报率

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编辑推荐

CRM系统、SEO优化、KPI考核、点击转化率、二次传播率……为何营销报告使用越来越多数字、图表和指标,却越来越难以澄清真实问题?向来理性的你,在决策时却趋向偏信直觉和经验?
那么,其他高明的公司和领导者是怎么做的呢?当年iPad上市1个月内,54%的用户反馈是负面评价,苹果公司却借此重新定义用户需求;联想和海尔在进入欧美发达国家市场时,最先做的不是广告的狂轰滥炸,而是用特定KPI测试消费者的情感需求;三星通过调整不同市场的营销预算额度,营业收入猛增近50%……

名人推荐

杨学功 《中国计量》杂志社常务副主编
精准是数据化营销的核心。精准能够大大降低营销成本,提升营销效率。该书给出了可供操作的创新性方法,是一本具有实用价值的书。

姜奇平 中国社会科学院信息化研究中心秘书长,《互联网周刊》主编
对于量化营销活动的价值,市场营销人员往往既爱又怕,爱的是自己的努力得到明确的认可,怕的是得到否定的反馈。但正是这种矛盾的认真态度,推动了营销行业的前进以及整个经济生态的繁荣。《大数据营销》这本书抓住了市场营销人员的这个痛点,将大数据思维融入市场营销领域,既有前瞻性又脚踏实地,值得一读。

沈 浩 中国传媒大学新闻学院教授、博士生导师,中国市场研究行业协会会长
当谈到用数据解决问题时,我常说如果不能量化你的商业,你就不能理解它,理解不了也就控制不了,控制不了也就无法改变。数据无处不在,大数据时代最主要的特征就是数据洞察。数据洞察正以前所未有的方式影响着我们的商业决策和市场营销,每个企业管理者都面临着如何有效地吸收、理解和利用大数据营销的挑战。那些能够有效利用工具,从数据中提炼信息、发现知识的人,最终将成为大数据营销领域的强者!

穆兆曦 中国营销决策专家,优识营销学院院长
想从数据的矿藏中掘金吗?想从信息的汪洋中找到航标灯吗?这本书给了我们清晰明确的方向以及简单易行的方法。

魏家东 东狮品牌咨询CEO,品牌营销专家,《数字营销战役》、《借势》作者
大数据让营销更加精准。在数据分析与挖掘、对用户做精准画像、营销个性化与标签化、让品牌更有效触及用户等方面,传统营销中大概有50%的广告费不知道浪费到哪里去了,而大数据营销可以直接聚焦感兴趣的用户群,再进行内容创意,效果非常好。

孙路弘 科特勒营销集团资深营销顾问
是时候告别大数据时代之前的大师了,让我们迎接人工智能时代,让人工智能引领企业的市场拼杀,成就决胜千里的神话传说。可以说,这本书就是新时代的营销宝典,是大数据时代、人工智能时代、阿法狗时代、未来机器时代市场营销的起步秘籍。

斯坦•范•登•布鲁克(Stan van den Broek)瑞典卫生用品公司爱生雅集团零售洞察经理
在市场营销中,大数据的作用就是为情绪化行为寻找合理的解释,而这也正是本书的题中之意。

大卫•盖斯德特(David Geistert)汉堡大学工商管理学教授
保韦尔斯借助大量事例,用非常简单易懂的方式呈现了颇具科学性的专业知识。本书内容极其丰富,将激发管理者的灵感,改变我们处理数据的方式。

唐•莱曼(Don Lehmann)哥伦比亚大学乔治•E.沃伦商学院教授 《营销策划分析》(Analysis for Marketing Planning)、《像管理投资一样管理客户》(Managing Customers as Investments)、《产品管理》(Product Management)及其他书籍合著者
一本引人入胜的好书,它既有严谨的调研和方法论,又有务实的见解和启示。相关从业者和学者都能从中受益。

劳拉•帕特森(Laura Patterson)市场营销公司VisionEdge联合创始人 《营销指标在行动》(Marketing Metrics in Action)与《衡量关键指标》(Measure What Matters)作者
本书讨论的绝不仅仅是绩效指标和营销分析仪表盘。对于市场营销人员和商务领域专业人士来说,本书是很好的学习资料。

作者简介

科恩•保韦尔斯(Koen Pauwels)
入围营销界“诺贝尔奖”
全球数据化营销大师

在全球营销回报率领域,保韦尔斯是首屈一指的权威人士,研究成果被选入多所商学院高管课程教材,并获奖无数,如:2010年度“谷歌/WPP科研奖”,2001年度欧洲市场营销学院大会“…论文奖”,2011年度“法国咨询雇主联合会营销/决策科学…论文奖”,并入围营销界“诺贝尔奖”——“市场营销科学实践奖”。《哈佛商业评论》《广告周刊》《美国营销科学学会报告》等多家知名刊物频繁引用、发表其论著。
保韦尔斯服务或研究的企业:联想、海尔、宝洁、三星、谷歌、可口可尔、沃尔玛、联邦快递、沃达丰、思科、联合利华、摩根士丹利、星巴克、通用电气、日产、拜耳医药、惠耳浦、好事达保险、克莱斯勒、金宝汤、亨氏、玛莎百货、利乐包装等。

目录

名家推荐 “智”数据,让营销活动与销量直接挂钩
前言 大数据如何帮助企业快速提高营销投资回报率?
第1部分 一切皆可量化:精准评估单项营销行为
第1章 量化“最不可量”的营销投资回报
从搜索时代到大数据时代,你的营销还有效吗?
数据爆炸,数据分析需求井喷
营销分析仪表盘的五大优势功能
智数据营销里程碑
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第2章 营销分析仪表盘凭什么脱颖而出?
数据分析工具大趋势:简洁、灵活、可定制
决策支持系统vs数据展示工具
财务度量指标vs营销度量指标
智数据营销里程碑
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第二部分 一切皆可定制:度量指标、数据库、架构
第3章 启动仪表盘项目的正确姿势
守住精髓:与企业战略目标相一致
高效管理:自上而下还是自下而上?
明确任务:最终可交付成果是什么?
智数据营销里程碑
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第4章 聚合跨技能、跨部门、跨层级的专业人员
找到兼具“硬实力”和“软实力”的项目经理
管理仪表盘项目团队的五大法则
你的项目发起人够大牌吗?
智数据营销里程碑
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第5章 仪表盘项目的两大基石:业务部门和IT部门
技术人员来自木星,业务人员来自水星
IT部门,请与业务部门靠近一点
业务部门,请与IT部门靠近一点
智数据营销里程碑
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第6章 信息比才智重要,但收集信息离不开才智
客户名片夹=数据库?
如果你想自己创建数据库
如果你想外包数据库
测试是检验数据库有效性的…标准
智数据营销里程碑
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第三部分 剖析内核:精密设计营销分析仪表盘
第7章 如何找到富有成效的、正确的度量指标?
从需要洞察力的关键业务决策入手
KPI轮,让你不遗漏任何细节
捷径:通用法和战略资源映射法
如何避免市场营销部门与业务部门发生冲突?
智数据营销里程碑
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第8章 抽丝剥茧,筛选KLPI
怎样问,客户才会给出真实可用的反馈?
诺贝尔经济学奖得主的告诫
向量自回归模型:营销何时起效?效果如何?
从KPI进化为KLPI
三种分析模型的预测能力比较
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第9章 量化新媒体营销:跟进结果指标,而不是行为指标
新媒体营销的命运:被淘汰还是正当时?
哪条广告最有效?销售弹性说了算
可口可乐:从关注消费者印象到关注消费者表达
企业的第五种角色:口碑对话发起者
智数据营销里程碑
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第10章 新兴市场需要新的营销绩效考核方案
度量指标全球化,执行措施本土化
提高营销响应度:何时广告轰炸,何时打情感牌?
智数据营销里程碑
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第11章 架设仪表盘结构:确保营销活动高效、精准执行
七大必备要素:简洁紧凑,易于操作
数据可视化十大原则:有效传递正确信息
智数据营销里程碑
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第四部分 从试点到推广:全面落地营销分析仪表盘
第12章 启动并定时更新营销分析仪表盘
汇总:发起并落地仪表盘项目的10个步骤
如果决策者对你的仪表盘表示不满
导致项目流产的原因中,“不实用”位列榜首
迭代:当前的度量指标还有效吗?
智数据营销里程碑
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第13章 从解读仪表盘结果到采取行动
热度图、滑动杆工具:对比不同营销组合的盈利效果
优化预算配置方向,还是调整预算规模?
高效执行的关键在于管理人心
智数据营销里程碑
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第14章 营销绩效考核,离不开问责制文化
营销分析仪表盘的文化偏向性
论功行赏:员工绩效与营销绩效挂钩
如何避免兴冲冲地上阵,灰溜溜地收场?
推行透明的问责制文化
智数据营销里程碑
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结语 评估风险,坚定信念,勇敢前行!

序言

大数据如何帮助企业快速提高营销投资回报率?

过去,人们把非理性决策带来的成功视为灵感的成果;而现在,这种决策方式却被视为冲动的表现。为了显示权威,你需要用数据作为决策的依据。
——阿宁德亚•戈斯(Anindya Ghose)
我知道我应该关注大数据,但我不太确定我为什么要关注大数据,也不清楚大数据会对我的决策方式造成哪些不同影响。
——一位不知所措的匿名管理者

市场营销行业正处于一个十字路口:广大营销管理者深深失望于营销绩效评估的前景与实践之间的巨大差距,以及数据信息与线上线下营销活动的结合程度。迫于财务责任的压力,以及财务责任和强调创造力的营销工作之间的分裂,大多数首席营销官都无法长久地为企业效力。
另一个需要认清的现实是:虽然有的业务决策涉及百万美元,有的业务活动只需要花费几千美元,但前者使用的数据决策工具居然比后者还要少,而公司的高层管理者已经意识到了这一点。客户与市场数据管理、产品的更新与发布、海外营销预算划拨、在线搜索优化、社交媒体和传统媒体的结合等,都是利润增长的驱动因素,而它们大多数是数据分析的结果,并由数据驱动。
这些由数据驱动的行为通常涉及以下4个问题:

过去发生了什么事情?
为什么会发生这件事?
假如……的话,将会发生什么事情?
哪些事情是应该发生的?

更好、更快、更明确地回答这些问题,有助于你建立营销问责制,而营销问责制有利于精确计算营销投资回报率(ROMI)。即便有好处,因为需要把各种数据和营销分析工具融入营销决策和运营中,对绝大多数企业而言,营销问责制仍然是难以实现的梦想。
麦肯锡公司的专家们在2013年3月发表的一篇文章称:“根据我们的经验,大多数企业都没有花费足够多的时间来制订一套融数据、分析方法、前沿工具和人力资源于一体的简单计划,并根据该计划创造商业价值。这是它们的不足之处。计划的作用在于提供一种共同语言,让企业领导、技术专才、数据专家以及管理人员一起讨论营销投资的最大回报来自何方;更重要的是,他们可以根据计划选择两到三种营销活动的起始点。”
无论是在学术研究还是实际的商业案例中,营销变革和智慧营销带来的好处都不可估量。在运用营销分析仪表盘的过程中,即使是微小的改进,也能让企业获得高出同行平均8%的投资回报率;而在竞争度高的行业,企业收益会上升21%。
无论在哪个行业,也无论规模大小,各类组织都已经见识过营销分析仪表盘的持续竞争优势。然而,只有16%的大型跨国企业在使用营销分析工具,而美国、欧洲和亚洲的很多中小型企业使用营销分析工具的比例甚至都高于这个数字。类似问题不但发生在跨国企业,也发生在只有几十名员工的小公司;不但发生在B2C领域,也发生在事业单位和B2B行业。接下来,我要用3个小故事来阐述本书的写作灵感。
2012年初,我应邀拜访美国一家快速消费品跨国公司的总部。该公司首席财务官和首席营销官要针对市场营销成果进行辩论,他们请我来做主持人。首席财务官坚持用ROMI或营销机会回报率(ROMO)来衡量企业的主要营销活动,如市场调研、营销数据管理、线下营销传播、线上营销传播、促销和直销。他对这些活动成果都不甚满意,因为他有以下3点担忧:营销目标不够清晰;没有确定预期收益的时间点;市场营销部门对业绩考核有抗拒心理。鉴于此,我建议他的“对手”——首席营销官完成以下事项:

明确营销目标,使之与企业战略目标保持一致。
帮助市场营销部门克服对业绩考核的抗拒心理。
提供相关优秀业绩数据。
开发数据分析工具,在计算各产品类别营销投入的回报规模的同时,分析其回报时间点。

第二个故事的主角是一家欧洲的B2B制造商。过去,该公司会将一定比例的营业收入用于市场营销,区域经理们对此习以为常。而由于新竞争对手的威胁,公司决策者认为往常的做法不甚合理,想要做出调整。
但该如何调整?有些区域经理要求公司增加资金,与零售商一起举办推广活动,以便向终端客户销售更多产品。而有些区域经理则认为促销只会让利于零售商,于是提倡发起一场直接面对终端客户的活动,提高终端客户对产品的认知度和喜爱度。还有一些区域经理认为,公司应该直接找那些具有丰富从商经验的政府决策者为公司站台,并建议公司请国家首相在公司展会上发表演讲,这样肯定会造成轰动效应。遗憾的是,由于上述营销手段都缺乏售前和售后评测指标,区域经理们虽各不相让,却也争执不下。在这种情况下,我提出了自己的建议,它包括3点:

确保每场促销活动都有明确可量化的目标,并以售前和售评测指标为支撑,确保活动在具体地点和时间进行。
在收集各年度和不同国别数据之后,将所有促销活动按目标分类,并建立分析模型。用数据衡量每个目标与收益之间的联系,以此说明不同国别之间产生差距的原因。
根据分析结果,更新升级现有营销预算配置方案。
第三个故事关于亚洲一家耐用消费品制造商。这家制造商只有60名员工,根本没人负责维护数据,更别说借助分析工具使这些数据具有实操意义了。
该公司的管理者被数百个与付费媒体、免费媒体和自媒体相关的在线度量指标弄得不知所措,根本无暇顾及线下营销的准确成本或收益,虽然线下营销占了整个营销预算的85%。在销售压力面前,他们常常会“屁股决定脑袋”,随意加倍提高营销支出。这种做法既缺乏针对性,又可能造成浪费。
这家公司的管理者隐约感觉到,他们正在以利润为代价换取销售额的提高。此外,有些客户反映自己是根据线上营销触点,在线下下单的。那么,线下销售业绩是否应归功于线上活动?线下营销经理当然不这么认为。
于是,我决定和该公司的线上营销经理、线下营销经理共同讨论如何利用这两种渠道为销售额做贡献。基于这一机制,该公司制订了正确的度量指标,并着手收集不同时段内的各种数据。
借助营销分析仪表盘,线上营销经理和线下营销经理对企业的支出情况了如指掌,并终于开始关注利润的预期规模和利润产生的时间,而不再是销售本身。最终,他们一致赞同对营销预算进行大幅调整。结果,不但该公司的利润大幅增长,他们的个人声誉也水涨船高。
这3个故事体现了3个同样的问题:

对于业绩目标与实际业绩之间的关系,企业缺乏明确认知;
对于预期营销投入的回报规模和时机,企业毫无把握;
企业不愿意评估营销业绩。

这听起来是不是很熟悉?假如你拥有一系列可以帮助你提高公司营销决策水平的措施,那岂不是美事一桩?假如有这样一本书,它既包含科研成果,也有实用的操作指南,你会不会选择它、阅读它?
你手上捧着的这本书囊括了与营销分析仪表盘相关的一切知识,包括仪表盘的特征,开发、使用和更新仪表盘的方法,以及如何利用仪表盘更好地做决策。本书将指导你了解各种数据、分析工具、仪表盘以及如何根据仪表盘提供的信息采取行动。
在后面的章节中,你将学到仪表盘的相关术语,学会启动仪表盘项目,学会开发、设计和使用仪表盘。你还将学习更新仪表盘的方法,以确保它与组织决策者的需求紧密相关。
本书不会回避技术和应用层面的难题,而且会特别关注一些热点话题,比如,如何利用在线数据和新兴市场。你将掌握克服项目障碍的有效方法,深入了解知名企业的成功经验以及适用于你当下处境的方法。
营销分析仪表盘涉及全新的领域,欢迎你来到美丽新世界!

后记

评估风险,坚定信念,勇敢前行!
你需要的不是软件,而是勇气和远见。
——博伦斯坦集团CEO
盖尔•博伦斯坦(Gal Borenstein),2009年

本书已接近尾声,但我们的智慧营销之旅并没有因此结束。虽然本书的建议、科学原理、技巧和案例研究能帮助你不断进步,但没有什么能替代你的实际行动。等待的时间再长,营销世界也不会变得更简单。行动得越早,你就会发现自己准备得越充分——别忘了,机遇偏爱有准备的人!
我希望本书能让你更加清晰地认识市场营销工作,内心的信念也更加坚定。不要因现状与理想之间的差距而泄气,也不要被花哨的软件、流行一时的管理理论或花言巧语的供应商分散注意力。你不需要最新款的产品设计,你需要的是勇气和远见!
我撰写本书是为了在营销之路上给你提供指引和参考。正如每章结尾都有总结一样,本书的末尾也要进行总结。
第1章告诉我们什么是营销分析仪表盘、组织为什么需要营销仪表盘、哪些人可以从中受益以及如何受益等。营销分析仪表盘是一组简洁的、相互关联的绩效驱动指标,它能帮助组织做出高明的决策。
第2章帮助你对比分析组织现有的绩效评估工具。简单的报表式仪表盘没有将度量指标和营销活动挂钩,也没有让指标彼此联系,更没有将指标与硬性绩效(通常是财务绩效)联系起来。平衡记分卡既不简洁,实操性也不强。营销分析仪表盘不但适合当下的环境,还可以帮助用户更深入地挖掘营销行动所需的洞察力和灵感。
第3章帮助你制订愿景,并使营销目标与经营战略目标保持一致。向上以及横向传播仪表盘愿景,有助于你获取高层管理者的支持和普通员工的参与。
第4章讨论如何组建仪表盘项目团队,并提供了团队管理和有效解决团队冲突的建议。
第5章关注的是营销仪表盘项目团队中的关键成员:IT部门。在本章你明白了IT部门和业务部门的不同点,以及如何让两者携手共进。
第6章讨论的是如何创建数据库和内外部环境评估系统。
第7章提供了具体的KPI创建工具,通过这个工具,你可以与组织的所有利益相关者进行结构性对谈。
第8章解决了两大难题:如何淘汰错误的KPI以及确定KLPI。
第9章探讨了如何把来自传统渠道和新兴渠道的指标纳入营销分析仪表盘中。
第10章告诉你新兴市场和成熟市场之间的差异是如何转变为仪表盘指标差异的,以及决策者该如何应对这些差异。
第11章教你设计正确的仪表盘结构,并解释了高效的仪表盘设计如何做到数据可视化。
第12章提供了一份执行仪表盘项目时的注意事项清单,该清单有助于你克服仪表盘项目实施和更新过程中遇到的常见问题。
第13章教你如何根据仪表盘数据采取行动,包括优化营销预算的配置和规模。
第14章探讨了营销分析仪表盘会为企业带来的文化转型。问责制文化将给企业留下不朽的遗产。
看起来是不是有些冗长和复杂?总体来说,这本书只讲了四件事:了解营销分析仪表盘、规划仪表盘、设计仪表盘、执行仪表盘项目。这14章内容凝聚着我与世界各地企业的合作经验。与他们的合作也证明营销分析仪表盘适合于任何规模的企业。事实的确如此。
近期,我的同事杰曼、莉莉安和朗格斯瓦米针对200多名企业高管做了一项问卷调查。调查发现,具备以下5种要素,企业就能更有效利用营销分析仪表盘,进而使企业业绩提升8%~20%。

高层管理者的支持(请参照第1章和第3章);
支持仪表盘推广的企业文化(请参照第4章和第14章);
IT部门的支持(请参照第5章);
正确的数据(请参照第6章);
高超的数据分析能力(请参照第7、8、9、10和13章)。

这5种要素需要相应的能力支撑,而掌握这些能力后,你将高效推进下一步的营销分析和决策。这既可以获得个人满足感,也可以提升你在同事、上司、CEO或投资者眼中的地位。
本书的分析工具还可以帮助你向决策者证实一点:你在营销活动上的支出都是合理的。营销分析仪表盘提供的结论有助于营销资源的管理,问责制文化有利于员工发挥潜能,二者最终将成为企业的创新增长引擎。
现在,该由你决定是否要实施仪表盘项目了。即使再好的工具,如果不能被广泛运用和纳入日常决策,也无法产生优异业绩。我很乐意帮助你,尤其是帮你解决这两大艰难挑战:第1,找到对业绩影响最大、最长远的主要指标;第二,将与这些指标相关的反应做成模型,以便进行假设分析和预测不同决策方案的影响。
营销分析仪表盘非但不会压抑革新和创造力,反而会帮助市场营销人员评估试验性项目的风险,并预测更庞大、更大胆的项目的盈利能力,从而让市场营销人员以更明智的方式冒险。营销和人生一样,需要艺术与科学的相得益彰。
我衷心希望你能取得创造性突破,在最精准的数据和非常好的分析工具支持下,在组织内交流和实施你的…心得。让我们一起迎接光明的未来吧!
假如你想和我分享经验,请发送邮件到我的邮箱:koen@notthesizeofthedata.com。

文摘

第一部分 一切皆可量化:精准评估单项营销行为
卡普兰和诺顿将平衡记分卡定义为一组评估数据,这组数据可以展示企业行为的财务结果,预测企业未来业绩的驱动因素,帮助决策者快速、全面地了解公司业务状况。
与之类似的是,营销分析仪表盘也可以简要说明企业当前的绩效。不同的是,营销分析仪表盘旨在使营销目标与企业战略保持一致,所以它会把投入(即营销支出)和产出(即营销活动的效果或财务结果)联系起来。
营销分析仪表盘和平衡记分卡的外观甚至也是一样的:正如营销分析仪表盘脱胎于汽车仪表盘一样,卡普兰和诺顿将平衡记分卡比作飞机驾驶舱。飞行员需要了解飞机各方面的详细信息,而企业高管在管理企业时也需要掌握企业各方面的详细信息。无论是飞机驾驶舱还是平衡记分卡,都能提供最关键的信息,而来自不同数据源的信息最终都会被整合汇总在一块显示屏上。
一旦你打算使用平衡记分卡或营销分析仪表盘,并深入了解两者的内涵,它们的区别就变得非常明显。平衡记分卡是一种标准化框架,而营销分析仪表盘是一种可高度自定义的、用于评估和提升经营业绩的模型。
例如,营销分析仪表盘适用于组织架构中的任何一个层级,综合了企业或部门的短期目标和长期目标。而平衡记分卡更关注长期可交付成果,在追踪企业短期运营指标方面却不是很有效,因为这些指标需要快速访问和快速反应。总而言之,平衡记分卡与营销分析仪表盘之间的区别主要体现在三个层面:
绩效评估vs绩效管理平衡记分卡只涉及公司战略目标的进展程度,显示的是与组织战略目标相关的周期性业绩进度。相比之下,经过正确设计和使用的营销分析仪表盘可以将实时追踪到的日常绩效整合起来,并在绩效指标偏离预设目标时提醒用户。
标准化Vs定制化营销分析仪表盘融合了短期目标和长期目标,而平衡记分卡关注的通常是长期绩效和战略业务指标。这样一来,平衡记分卡就缺乏灵活性,尽管它包含各种指标,但它是在四个视角的框架内硬性划分这些指标。
相比之下,营销分析仪表盘没有把自己限制在几个预设好的视角或观点范围内,它完全可以根据企业的需求和兴趣进行定制。另外,虽说平衡记分卡包含了客户视角,但它预测消费者行为的能力比较低,而且几乎不关注竞争对手。有了营销分析仪表盘,企业就可以找出最能驱动业绩的特定因素(具体是哪些因素我们将在第7章和第8章中详述)。
关注高管Vs适用于组织所有层级平衡记分卡的主要目标群体是高级管理者,而营销分析仪表盘适用于组织架构中的任何层级。 然而,在实践中,平衡记分卡和营销分析仪表盘的界线通常十分模糊,而且企业常常把仪表盘分析盘“说成”平衡记分卡,相反的情况也不少见。如果营销绩效体系能切实帮助你做出高明的决策,称之为“平衡记分卡”或“仪表盘”都无关紧要,关键在于这个体系是否能像你期待的那样发挥作用,以正确的方式采纳正确的指标,并得到整个组织的认可。
平衡记分卡和营销分析仪表盘并非完全对立的事物,相反,它们相辅相成、互为补充。平衡记分卡提供了一种能引导业务健康发展的通用框架,而营销分析仪表盘提供的是一种集成化工具,能够追踪和管理企业的短期和长期经营目标。现在,让我们深入研究“亚特兰大仪表盘”和“夏洛特平衡记分卡”的异同。P29-30



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