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贝佐斯的秘密:Amazon是如何成为万货商店的?(二)

2000 年代末,竞争情报开始跟踪一个名字古怪的竞争对手。Quidsi(拉丁语“如果”的意思)是一家总部位于泽西城的公司,在女性买家当中很受欢迎,不过它更为人所熟知的是自己的网站 Diapers.com。同为语法学校朋友的 Marc Lore 和 Vinit Bharara 于 2005 年创办了这家初创企业,后者可让睡眠不足的照料者方便地安排重要补给的定期发货。到了 2008 年,该公司已拓展到向新生父母销售婴儿湿巾、配方奶粉、衣服、手推车及救生装备等商品。在 2010 年彭博商业周刊的封面故事中,Quidsi 创始人承认自己非常仔细地研究了 Amazon,并把贝佐斯当作偶像来崇拜。在私下的谈话中他们把贝佐斯尊称为“老师(sensei)”。


Quids创始人Bharara(左)及Lore

2009 年,Amazon 负责商业开发的副总裁 Jeff Blackburn 在一场推介午餐会上对 Quidsi 联合创始人进行了事先警告,称这家电子商务巨头已准备好对此类产品进行投资,认为这家初创企业应该认真考虑一下把公司出售给 Amazon。根据与双方公司内幕人士的谈话,Lore 和 Bharara 回应称自己希望让公司维持私有化,想要把它建设成独立公司。Blackburn 告诉 Quidsi 创始人说如果他们重新考虑自己决定时得给他致电。

不久之后,Quidsi 注意到 Amazon 将尿布等婴儿产品的价格降低了 30%。为了试探究竟,Quidsi 的主管变动了自己的价格,然后发现 Amazon 网站也会对价格进行相应的变动。跟踪 Diapers.com 的是 Amazon 的定价机器人软件,它会仔细监控着其他公司的价格,然后做出相应调整。

刚开始时,尽管 Amazon 发动了价格攻势但 Quidsi 仍表现不错。它并没有被动地跟进降价,而是利用自己的品牌力量,通过口碑来获利。但一段时间之后,白热化的竞争终于对公司产生了负面影响。本来 Quidsi 只用几年时间就从零成长为年销售额达 3 亿美元的公司,但随着 Amazon 盯住了这个领域,其收入增长开始放缓。VC 不再愿意为 Quidsi 提供额外资金,而后者想要 IPO 的时机又尚未成熟。Lore 和 Bharara 不得不第一次开始考虑把公司出售。

此时,沃尔玛也在寻找在网上业务方面追赶 Amazon 的办法,正在重组自己的在线部门。掌管 Walmart.com 的是沃尔玛彼时的副主席 Eduardo Castro-Wright,新官上任后的第一通电话之一就包括给 Lore 致电谈收购的事情。Lore 说 Quidsi 希望收购价格接近 Zappos 案(被 Amazon 收购的购鞋网站)—超过 5 亿美元,另加与绩效目标挂钩的多年奖金。沃尔玛原则同意了这些要求并开始尽职调查。沃尔玛的 CEO Mike Duke 随后参观了 Diapers.com 位于泽西城的履行中心。本顿维尔(沃尔玛总部)的正式报价接近 4.5 亿美元,与 Zappos 的价格相去甚远。


贝佐斯和妻子MacKenzie(中间)在公司的化妆舞会上

Lore 于是打起电话,打给了 Amazon。2010 年 9 月,他和 Bharara 奔赴西雅图商讨 Amazon 收购 Quidsi 的可能性。当那个清晨他俩与贝佐斯见面时,Amazon 发布了一份新闻稿,宣布了一项名为 Amazon Mom 的新服务。对于新生父母来说,这是一桩划算的交易:可获得长达一年的免费 Prime 快递服务(2 日送达,原价 79 美元 / 年)。作为 Subscribe & Save 服务的一部分,如果客户签约按月订购的话,购买尿布还能享受 70% 的折上折。而在新泽西那边,Quidsi 的员工拼命想联系上他们的创始人以讨论对 Amazon Mom 进行公开回应。但两人显然无法联系上了:他们还在 Amazon 总部开着会呢。

Quidsi 现在本该尝到甜头了。这边,Quidsi 的主管考虑了运费、宝洁批发价等因素后,计算出 Amazon 单尿布这一块 3 个月就得损失 1 亿美元。

在 Amazon 内部,贝佐斯把这些举措归结为公司长远利益的一部分,因为这能够愉悦客户,打造出自己的消费品业务。他告诉业务开发副总裁 Peter Krawiec 说,收购 Quidsi 的金额不能超过某个数,但需确保在任何情况下 Amazon 都不能输给沃尔玛。

贝佐斯与 Lore 及 Bharara 会面的结果之一,是 Amazon 独家获得 3 周的时间来研究 Quidsi 的财务业绩,然后提出报价。3 周后,Krawiec 给出了 5.4 亿美元的报价,并称这个数字是一个“有力的价格”。Krawiec 知道,沃尔玛也在一边虎视眈眈,他给了 Quidsi 48 小时的时间窗口做出回应,并明确表示,如果两位创始人不接受开出的条件,Amazon Mom 的猛烈攻击还将继续。

沃尔玛本该有一项天然优势。Jim Breyer 是资助 Quidsi 的其中一家 VC Accel 的执行合伙人,而且还是沃尔玛董事会成员。但沃尔玛被打了个措手不及。等它把报价提高到 6 亿美元时,Quidsi 已暂时接受了 Amazon 的 term sheet。Duke 电话留言给几位 Quidsi 董事会成员,恳求对方不要卖给 Amazon。但是这些留言随后就被转给了西雅图那边,因为 Amaozn 已经在初步的 term sheet 中规定,Quidsi 须将与后续报价有关的任何信息移交。

贝佐斯的助理获悉沃尔玛的还价后,他们开始步步紧逼,告诉 Quidsi 的创始人说,作为竞争对手的“老师”是如何的出离愤怒,如果他们卖给本顿维尔的话他甚至会将尿布价格降到零。Quidsi 董事会已经开会讨论让 Amazon 交易作废的可能性,并重启与沃尔玛的协商。但此时贝佐斯赫鲁晓夫式动用核武器的意志已经发挥预期效果。主要是出于恐惧的原因,Quidsi 的高管被迫接受了 Amazon 的条件。交易最终于 2010 年 11 月 8 日宣布。

在 2012 年的一次采访中,Amazon 负责并购的 Blackburn 透露说,该公司在尿片市场所做的一切都是经过事先计划的,跟 Quidsi 的竞争没有关联。他说 Quidsi 与 20009 年被 Amazon 收购的鞋类零售商 Zappos 类似:是一家“开辟了极端灵活细分市场的、极其顽固的独立公司。”

美国联邦贸易委员会(FTC)用了 4 个半月来对收购进行审查,除了标准审查以外,还进入了第二次要求(the second-request)阶段,即要求相关公司提供交易的更多信息。根据一名熟悉此次审查的 FTC 官员的说法,审查对交易亮出了许多红灯,如在竞争性领域除掉了一个主要对手。合并最终还是被通过了,部分是因为它并没有导致垄断。还有好事多、塔吉特等许多公司也在线上和线下卖尿片。

贝佐斯胜利了,既中和了一位萌芽中的竞争对手,又在自己的万货商店货架上填满了一列新货。Quidsi 不久就扩张到了宠物供应领域(Wag.com)和玩具领域(Yoyo.com)。沃尔玛失去了一个收购机遇,与一支在某个新产品领域跟 Amazon 旗鼓相当的创业者团队失之交臂。圈内人再次对贝佐斯通过将目标推向悬崖来实现收购的手段感到惊奇。


1999年,贝佐斯在自己的办公室

在 Amazon 干得好的人往往是那些能在摩擦不断、充满对抗的氛围下生存下来的人。贝佐斯痛恨他所谓的“社会凝聚力”,即寻求共识的原始冲动。他宁愿自己的下属通过数字和激情拼出胜负,甚至还把这种方法编撰进 Amazon 的 14 项领导力原则—那是公司高度推崇的价值观,往往会在新员工招聘中不断被讨论和灌输:

骨气、分歧及承诺
如果不同意,领导有责任对决定发起有礼貌的挑战,哪怕这么做会令人不快或劳神费力。领导应当顽强、拥有信念。不会为了社会凝聚力而妥协。一旦做出决定,就要坚决执行。

有的员工热爱这种对抗文化,他们发现自己没法在别处有效工作。“每个人都知道这有多难,然后选择来到这里,”在零售业务部门呆了 5 年的 Faisal Masud 说:“你得不断学习,这里的创新节奏令人兴奋。我申请专利;我不断创新。你做的一切都有一种激烈的对抗性。”职业社交网络网站 LinkedIn 上满是“飞去来器”—这是 Amazon 对那些离开公司后又返回的主管的称谓。

但是有些旧同事则把旧雇主的内部环境称作是“角斗士文化”,不会再考虑回归。许多人呆不到 2 年。“这里是一家试图成为超级企业的初创企业与努力维持初创企业身份的企业公司的怪异混合,” Jenny Dibble 说,后者 2011 年曾在这里干了 5 个月的营销经理。她发现,自己的老板并不接受自己利用社交网络的想法,而且这里长长的工作时间与抚养家庭不能两全。“这里不是一个友好的环境,”她说。哪怕离职的过程也充满战斗性—如果员工离职后到竞争对手处找了个类似的工作,Amazon 就会发出采取法律行动的威胁信。2010 年离开 Amazon 投奔 EBay 的 Masud 就受到这种威胁(这件事情 EBay 后来私下解决了)。

尽管如此,员工变动看起来并没有伤害到 Amazon。在其稳步上升的股价感召力帮助下,这家公司招兵买马的手段娴熟。在今年二季度财报中,Amazon 称其全职及兼职员工队伍已暴涨至 97000 人,比去年增长了 40%。新员工能拿到业界平均水平的基本工资,以及分期两年的签约将近,此外还有为期 4 年的限制性股票授予。

Google 和微软的股票授予逐年平均兑现的,Amazon 跟前者不一样,它把兑现时间和比例进行了调整。通常是第 1 年末兑现 5%,第 2 年末兑现 15%,最后两年每半年兑现 20%。后续授予期亦超过 2 年,且为了确保员工努力工作并永远不会有滑坡的倾向,兑现时间亦进行了调整。

50 人以上的部门经理往往要对下属的表现按照钟形曲线进行评分,且要对绩效最差者进行末位淘汰。(注:也就是说永远要看员工的相对表现而非绝对表现,哪怕你考试得了 90 分,如果其他人都拿到了 90 分以上,那你还是表现不及格,要被淘汰)因此,许多 Amazon 的员工整日生活在恐惧之中;而那些设法获得了正面评价的,则往往会对结果感到非常惊讶。


各技术公司的员工维系情况,Amazon员工平均任期不超过1年,排名最低

1990 年代的时候,贝佐斯拒绝为员工提供公交卡,因为他不想给员工任何冲出办公室赶上末班车的理由。虽然跟 1990 年代相比,现在 Amazon 已经更加大方了,员工可以拿着公交卡在西雅图的区域交通系统自由穿梭,但津贴和意料之外的绩效奖金却几乎没有。而且在公司的南联合湖办公地点停车还得收费,每月 220 美元(不过公司补贴 180 美元)。会议室的桌子是由金色的门板 / 桌子拼凑而成的。自动售货机要用信用卡,公司饭堂的食物都不提供补贴。新员工会发放一个双肩背包,里面装有一个电源适配器,一个笔记本底座以及培训材料。员工辞职后所有这些东西均要求悉数归还—包括双肩背包在内。这些做法也纳入了神圣不可侵犯的领导力原则之中:

节俭
我们努力避免与客户无关事情上的花销。俭能生智,俭能自足,俭引创造。员工数量、预算规模、固定开支不会有额外投入。

尽管狭小利润空间中的空气稀薄,尽管外界强烈质疑,Amazon 仍生存了下来,通过这 20 年的经验,贝佐斯塑造出了 Amazon 的商业原则。在某种程度上来说,整家公司都是围绕着他的大脑建设出来的,那是一台传播其独创性的放大机,尽最大可能扩大其思想的覆盖半径。“它是放大 Jeff 思想的脚手架,” 负责北美零售的副总裁 Wilke 说:“Jeff 一路都在学习。他从我们每一个具有专长的人身上学习,然后将其中最好的部分吸收进自己的心智模式。现在每个人都被寄望能像 Jeff 那样想得那么多。”

分别叫做 OP1(夏季过后举行)和 OP2(圣诞新年过后)的半年经营分析会由贝佐斯主持。为了准备与 CEO 的会议,团队要紧张工作数月,最后拟定一份 6 页纸的材料,阐述来年计划。几年前,为了让贝佐斯及其高级领导小组(所谓的 S Team,在分析会上要反复审查许多专题)成员更容易看懂材料,该公司进一步提炼了这一流程。现在,每一份材料都会在第一页的页首位置列出若干规则,即所谓的原则(tenets),引导 S Team 做出硬性判决(hard decision),然后快速行动而不必反复监督。

每周(通常是周二)不同的部门都要跟经理开会来审核对业务有重要影响的数据报表。这些会议上不会讨论客户个案;数字本身必须能够说明那些事情有效,那些无效,客户是如何行为的,然后最终得出公司总体表现如何。Dave Cotter 在 Amazon 呆了 4 年时间,曾在不同部门担任过总经理。“对于员工来说,执行团队绝对令人恐惧和印象深刻的地方就在于此。他们强迫你着眼数字,回答每一个与具体事情为什么会发生有关的问题(客户个案),” Dave Cotter 说:“Amazon 的规模太大了,这是避免陷入主观争执、做出快速决策的一种手段。数据不会撒谎。”


1999年,贝佐斯与当时的总裁Joe Galli(坐者)

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