随着整体经济环境的成熟，近几年越来越多的行业从增量市场转变为存量市场，产品间同质化竞争加剧；为求破局，企业纷纷着手修炼内功，在业务上做精细化运营，对于客户体验的关注度也是日渐提升，很多企业寄望客户体验成为下一增长曲线的新引擎。
然而，过去 B2B 企业的增长往往由强销售驱动，管理层对体验管理的重视程度不足，在体验管理方面的发展远滞后于 B2C 企业；倍比拓 2022 年的客户体验成熟度调研显示，近七成的 B2B 从业者认为其所在企业仍处于体验管理的起步和发展阶段；相比之下 B2C 企业逾四成已进入完善和卓越期。
体验管理成熟度也反映在企业内部的管理机制上，B2B 企业在体验专责部门、高管参与度、体验管理流程和考核机制等方面均显著落后于 B2C 企业。
大众对于体验的关注和认知的加深也逐渐渗透至 B2B 的采购决策中，“倒逼” 企业加强客户体验管理能力。目前很多 B2B 企业已经意识到这一差距，并开始在体验管理上投入更多的资源。本文基于倍比拓过往项目经验，对 B2B 体验管理做了进一步的思考和总结，并针对B2B 客户体验管理的特性、体验模型的构成、解决方案建议等进行展开。
B2B 采购行为在参与人员、决策逻辑和需求关注点等方面均与个人购买存在较大差异，企业要想做好 B2B 的体验管理，首先要了解其有别于 B2C 体验管理的三大特性。
B2B 的采购决策关系到非常多的利益方，一次采购行为可能牵涉到公司管理者，采购负责人和使用者等多个角色，并且在不同类型的企业中，这些角色对于决策的影响各不相同。
根据 2021 年 B2B 买家报告中的数据，绝大多数 B2B 买家会有 2-4 人参与采购决策，超过两成的买家会有 5 人及以上参与。永远为所有利益相关者提供卓越的客户体验并不现实，这需要 B2B 企业制定特定的策略，有所取舍。
取舍的前提是对不同角色在采购决策中的影响力进行清晰判断，例如在采购精密电子元器件时，作为使用者的工程师有最强的话语权，能够一票否决其不满的供应商；但当企业为员工购买节日福利时，核心决策人可能是负责采购的工会主席，作为实际使用者的员工对采购决策则影响甚微。因此B2B 企业在做体验管理时须做好关键角色识别，做到有的放矢，不将有限的资源花费在无关紧要的角色上。
C 端顾客的决策链短且更具情绪化和主观性，相比之下，B 端买家的决策过程更复杂，通常周期更长且涉及多个流程。在评估产品或服务时，采购者必须考虑公司层面更具体的要求，如内部合规考虑，财务和付款条件、服务水平、物流要求等；采购数额较大的往往还会以内部评议会或公开招投标的形式开展，有严格的流程控制和打分标准，这也使得B2B 的采购决策往往以理性为主。
但有人的参与就无可避免会有感性因素的存在，即使在更为理性的 B2B 采购中，参与人的主观情感同样会对决策造成一定的影响，例如作为个人消费者的购买偏好、对客户经理的信赖度、对于品牌的好感等都会促使其给出更有利于供应商的判断。根据 2021 年 B2B 买家报告的数据，超过 8 成的 B2B 决策者表示他们会更倾向于采购某一品牌，如果在进行供应商调研之前就对该品牌持有积极的印象。
定制化服务对于 B2C 业务而言是打造超预期体验的常用手段，但对于 B2B 业务却是客户普遍的刚性需求。企业所提供的个性化服务，在 B 端客户看来很可能是理所当然的，会直接影响其对于供应商的选择。如果企业无法满足，可能会极大影响钱包份额，甚至导致竞争出局。
从公司经营的角度来看，一味地去满足客户过于个性化的需求并不可取，一方面会带来额外的成本支出，另一方面会加剧公司产品与服务的管理难度，难以实现规模优势。如何做到运营效率和定制化需求满足的平衡也是 B2B 体验管理的一个难题，好的做法是能够从客群出发，对客户进行细分，使公司能够为核心群体创造更为定制化的体验。
但相比 B2C 行业成熟的用户画像研究方法，B2B 行业的客户分群起步较晚，大部分企业在总部层面并无统一规则，具体定制化需求的满足交由一线人员全权灵活应对。一线人员缺乏策略性的指导，通常凭借自身业务经验做出简单判断，也很难实现资源价值的最大化。
在 B2B 体验管理三大特性的基础上，倍比拓就影响客户体验的诸多因素做了进一步探究，综合过去的案例共性，总结出包含三力与三感的 B2B 客户体验模型。
其中，产品力、价格力、履约力作为客户的理性需求，更多的是对企业硬性综合实力的评估，同时作为客户体验的基本项，是企业进入市场竞争的门票；
省心感，重视感、信赖感作为客户的感性需求，更多的是对企业软性服务水平的感知，同时作为客户体验的加分项，作用于客户留存，将一次性生意变为可持续。
产品力是客户体验最直观的来源，其影响主要体现在两方面：一方面是产品的品质，对于专业性较强的产品如精密仪器，B2B 买家通常会有明确的品牌和参数标准，而对于专业性较低的产品如劳保用品，则主要依赖实际使用者的反馈。
另一方面是产品的种类，如果客户需要的产品很多都没有，客户体验会明显降低。但从企业经营角度来看，一味追求种类的丰富会导致 SKU 管理困难，无法实现规模化优势。如何实现这两者之间的平衡，一是关注客户常用产品的梳理，当一定数量的客户有需求时要及时引进，不给客户留下 “连这都没有” 的印象；二是追求特色产品或自有品牌的引入，围绕不同客户群体打造 “人无我有” 的印象”。
B2B 采购的第一要义是成本把控，这一点在利润空间相对较低的制造业尤为明显，很多工厂的采购人员每年都会有 3%-5% 的降本指标。B2B 企业必须要满足其客户对于成本把控的需求，但要注意，有时过低的价格带来的优势并不如预期明显，一方面是采购出于品质风险的考量不倾向于使用价格过低的供应商，另一方面是某一次过低的价格会增加采购人员在财务方面的解释成本，下次采购时需要拿出足够的证据证明为什么价格上涨。
B2B 业务中，供应商向客户提供的不仅是单一的产品和服务，而是综合性的解决方案，这所需的交付周期通常更长，因此履约力在过程中造成影响也更大。在多数企业中，尤其是体制内的单位，履约力的影响甚至大过采购成本降低。
B2B 企业对于履约能力的建设重视度很高，但面临的难题是不知道履约问题出在哪里。在倍比拓过去的调研中发现，出于 KPI 考核的因素，大部分问题都被消弭在区域一线人员，呈现到企业管理层手中很可能只是一个经过美化的完美履约率指标。为解决这一问题，B2B 企业可着手增加与客户的数字化触点，如线上小程序确认、履约完成后的即时短信等，使用场景 NPS 对每次履约的反馈进行收集，同时结合履约率等运营指标，制定未来履约需要重点提升的方向。
沟通更简单：减少采购在不同角色间居中协调所消耗的时间。B2B 采购的产品和采购流程都更为复杂，过程中往往由不同人员完成需求收集、下单、审核、收货、使用等步骤，采购角色在其中承担大量协调的工作，B2B 企业应思考如何创造与客户不同干系人的直接沟通触点，降低采购角色在其中斡旋的难度和精力消耗。
过程更透明：做到价格、库存、履约标准、订单或问题处理进度的透明可追踪。过程更透明一是保障了买卖双方的信息对等，二是能够增强采购角色对其工作的精细把控程度，让采购心里更有底。
响应更高效：做到快速、稳定地响应客户诉求，即使短时间无法解决也应给出准确的答复。供应商的响应速度与客户关系维系直接挂钩，在倍比拓的调研中有多位采购负责人表示，当自己的临时加单需求能够被及时响应，或提出的改进意见能够被快速反馈至供应商管理层时，其好感度会大幅增加。
存在感是比省心感更深一步的感性诉求。采购人员的工作通常不容易被理解，做的好不会得到夸奖，出现问题时会遭到多方的质疑，大部分采购将自己时间精力花费在不出错上，但其内心深处也希望他的工作表现能够被领导看到，被员工认可。如果供应商能够帮助采购打造其在公司内的 “存在感”，会极大增加客户粘性。
这种做法在不同行业都有所应用，例如一些重视客户体验的公司会帮助采购人员整理降本的数据，或者分享同行业内其他公司的优秀经验，通过这样的方式帮助采购更好地向领导汇报，展示其工作成果。
B2B 业务中客户经理通常会扮演重要的人际纽带的角色，承担着与客户日常的沟通，问题的解决，客户经理与客户的关系往往影响着从产品到服务的整体体验，甚至进一步决定客户的留存。
在倍比拓对 B2B 客户的调研中，有多位采购人员表示，因为当前客户经理做事认真周到，很懂公司的需求，虽然单纯从产品和价格来看该供应商不是最佳的选择，但仍愿意保持长期合作。因此 B2B 企业在对服务人员的培训上需要花费更多精力，满足客户对服务人员的期待，建立信赖感。
1.理性需求出发，凸显企业核心竞争力。在产品力、价格力和履约力等理性需求中能够更好地聚焦，找出能够形成核心优势的环节。例如在企业福利礼品行业，京东借助其自有物流打造差异化优势，在履约环节更迅速、稳定，甚至能够提供定制化的物流服务。在工业品领域，米思米聚焦产品力，以产品的精密度和定制化闻名，很多客户抱怨其交货周期长、价格贵以及服务流程繁琐，但却仍在持续采购，究其原因在于对米思米的产品质量更放心，以及在其他公司无法买到。
2.定位关键角色，针对性打造 “省心感”。借助多角色客户旅程工具，识别企业采购旅程中的关键决策者和使用者，重点满足其 “省心感” 的需求。其中需要注意在建立合作初期和日常持续合作这两个不同的阶段中，关键角色可能会发生变化。以工业品采购为例，在建立合作阶段，采购总监的决策影响最大，能够直接决定是否进入供应商合作名单；但在日常持续合作阶段，车间工程师的话语权不容忽视，其不仅直接关系到各供应商的钱包份额，还能影响合同到期后的续约。
3. 借助客群细分，精准开展增值服务。为客户提供超预期的增值服务有助于提升其被重视的感受，但这一过程成本投入高，且不同客户需求差异大。企业应在做好客群细分的基础上，为不同重点客群开展差异化的增值服务，才能实现可控成本内的价值最大化。以工业品采购为例，规模大的央企客户采买的产品更复杂，希望有人能够协助其沟通产品需求；规模小的民企客户人手更精简，希望送货人员能够帮助其完成理货上架工作。
4.平衡数字触点与人际触点的关系。大多数 B2B 公司也在全力推进数字化，希望以此减少人力的投入，同时改进客户体验。但与 B2C 数字化不同的是，B2B 的数字化不应消弭业务人员与客户的触点，企业在提供数字化工具的同时应考虑原有业务人员和客户的触点是否会被损害，以及是否能够带来服务品质和人效的明显提升。
5. 彰显品牌内涵，拒绝 “大业务小品牌”。大部分的 B2B 企业都是销售驱动，对品牌的重视度相对不足。在这种情况下，销售人员的流动往往代表着客户流失，从减少客户流失方面来看，品牌是一个重要的抓手，也是企业的长期资产。因此，B2B 企业在关注硬实力打造的同时，也应尽早开展品牌建设，将企业理性的竞争优势与感性的服务特色固化为品牌内涵，并在品牌建设方面进行彰显，避免出现 “大业务小品牌” 的问题，即企业的产品销量或口碑很好，但客户对于企业品牌的印象不够深刻，或与企业想要打造的品牌形象背道而驰。
震坤行工业超市是一家数字化的工业用品服务平台，为客户提供一站式的工业用品采购与管理服务，实现工业用品供应链的透明、高效、降成本。公司坚持以成就客户为导向，自 CEO 到一线员工都将客户体验放在最重要的位置。
对于客户的理性诉求，震坤行关注履约能力的建设。在全国总仓的基础上设立各区域服务中心，解决最后一公里的服务及配送问题，确保产品能够准时准确地交到客户手中；为打造更极致的客户体验，其为有需要的客户配置专职交付经理，为客户提供分类、入库、上架等 360 度无死角的服务。
对于客户的感性诉求，震坤行致力于打造 “省心透明” 的服务感受。透过客户旅程工具发掘不同类型客户以及不同角色的需求关注点，针对性地提供增值服务，例如为采买种类更多的央企大客户提供常用 SKU 梳理，减轻采购工作量；为采买专业性更强的行业客户提供选品咨询，帮助工程师解决技术难题。另一方面，坚持价格、产品信息以及订单追踪的透明，增强采购人员对订单的把控度，做到更省心。
满足客户理性和感性需求的背后是其组织文化的支撑，为持续优化客户体验，每次周会 CEO 都会与公司管理层共同倾听客户反馈，研究客户体验问题，同时在组织内推动 “以客户为中心” 的文化建设，并设立专责体验部门，希望客户体验能够成为公司的 DNA。
在同质化竞争严重的存量市场，体验管理已成为 B2B 企业在精细化运营中关键的一环；企业在进行体验转型时需要抓住两点：一是认清 B2B 和 B2C 体验管理的本质差别；二是在持续完善产品、价格、履约等硬实力的基础上，进一步抓住客户的感性需求，找到采购决策中最关键的人，提供有效的服务。体验管理不仅只是追求 NPS / 满意度数字的提升，更是要在有限资源下，借助客户体验建立护城河，形成差异化竞争力，把一次性的交易打造成可持续的生意。
来自：beBit倍比拓
