本报告依然是在澎润品牌战略STEEP模型的理论框架下开展研究的，并做了不少创新。首次披露了中国家庭全生命周期度假模型、本土酒店全景布局模型和酒店集团分类定义模型。
STEEP模型指引了从地理空间布局、品牌发展的时间维度、品牌所要传递的情感要素、品牌所要构建的消费场景和目标客群五大方面进行分析。
在第一部分宏观·布局·发展中，韩博士分享了在宏观经济、消费者和酒店布局的变化。报告发布了最新的2021收录在华的中端及以上酒店品牌和酒店管理集团数量。2020年收录国际品牌138个，2021年新增29个，同时原收录品牌减少8个，目前共收录159个国际品牌；2020年共收录在华中端及以上国内品牌285个，2021年核减至277个。
在地理分布中，华东地区是酒店投资重地，国内品牌发展迅速。2021年全国新增酒店中，48%的酒店位于华东地区，其次是西南和华南地区，逐渐也成为投资热点。
国际品牌物业数量布局相对均匀，率先布局西南市场，进而向内陆扩展；而国内品牌主要集中在华东地区，相较于国际品牌，国内品牌受地域知名度限制，仍需规划更长远的战略；国际新增物业几乎是国内品牌的两倍，在高端酒店市场中，国际品牌仍占据优势。国内酒店管理公司的品牌意识和战略意识仍需加强，借助文化等优势将在未来蓬勃发展。
数据来源：澎润研究院
2021年的品牌战略报告从全新的城市群的角度来分析数据，近年来，国家区域发展战略的逐步实施，通过核心城市圈和区域一体化带动整个宏观经济的发展。本报告主要涵盖了长三角、珠三角和京津冀经济圈。超中端及以上档次新增物业在2018年后明显地在经济圈外增长较多，而高端精选及以上档次新增物业主要集中在三大经济圈内发展。
数据来源：澎润研究院
“市场下沉”策略并不适用于高端档次品牌，盲目地跟随会导致严重的战略误判，在考虑高端精选及以上档次品牌布局时，应跟随国家战略，往经济圈内布局。
以中心城市引领城市群发展的新型城镇化，将深刻影响酒店的未来地理布局。全国19个城市群以 25%的土地，集聚 75%人口，创造 88%GDP，其中城镇人口占比78%。5大城市群近3年人口增量领跑全国，新增人口更多地往发达城市聚集，同时高端酒店的消费人群主要集中在高等级的城市圈中。
数据来源：国家统计局、地方统计局、《2019中国城市发展潜力排名》，澎润研究院整理
在品牌酒店新增数量上，2019年可能已经“达峰”，2021年新增物业有明显减少。增量减少将使市场竞争更加激烈，而存量仍在增加则给每个市场继续带来房价和入住率的压力。
数据来源：澎润研究院
超中端及以上档次品牌集中度上，TOP10酒店集团市场占有度近八成；超中端及超高端档次竞争激烈；高端精选及高端档次仍有提高集中度的空间。本土酒店集团物业主要集中在超中端及高端精选，较上一年在超中端市场占比增加，渐成主导地位。国际酒店品牌依然处于超高端及以上酒店市场的绝对垄断地位。
数据来源：澎润研究院
国内集团物业量中，超中端及以上物业向锦江集团集中，TOP1领跑全国，物业数量占国内市场三分之一；国际集团在华的超中端品牌较少，名列前茅的是五大酒店集团，其拥有八成国际在华物业，地位稳固。
数据来源：澎润研究院
此外，通过对中国人口、宏观经济的发展变化和酒店消费者的研究，澎润提出了中国家庭全生命周期度假模型。在不同年龄段的消费者，会有不同的酒店消费需求。其次，国家内外循环并重的宏观经济结构的调整对酒店的商务市场将产生重要影响。
在第二部分中国本土酒店集团·前世今生中，发布了本土酒店全景布局模型和酒店集团分类定义模型。在本土酒店全景布局模型中，分为资源供应端上游、酒店产品端中游和营销渠道端下游。在酒店集团分类定义模型中，将酒店集团分类为酒店集团系、旅游集团系、地产集团系、航空集团系和投资发展系。国有企业的酒店板块是其非重点投资领域，而民营企业较多是纯酒店管理集团，同时OTA企业也在逐步孵化酒店集团，如携程集团孵化出的丽呈酒店集团。
数据来源：澎润研究院
分析了中国本土酒店集团的发展阶段以及本土酒店集团运营现状，各酒店集团层级规模分化明显，民营酒店集团在挂牌总数上占据优势。物业数TOP5酒店集团引领中高端主力市场，集团品牌挂牌数量占比超五成，同时总结出“路径依赖”依然是本土酒店集团的困局。
政务接待型
产业配套型
草根成长型
政务接待型酒店，是以国有酒店集团、国有旅游集团为背景的“国字号”酒店。
其路径依赖是脱胎于政务接待的政务成长型酒店品牌。其困局在于身怀政治人物，运营负担重，无法完全的市场化；缺少品牌思维，没有将政务的优势面转化为品牌竞争力；同时还面临着客群老化的问题。
产业配套型酒店，是以国有和民营地产集团、航空集团下涵盖的酒店板块为代表的酒店。
其路径依赖是主业依赖，副业的痛只有我们懂。其困局在于地产集团惯性较大，从开发转运营导向型难度很大；主业的考核模式和指标导致酒店板块无法按照酒店业的市场逻辑展开；没副业的地位造成主业在后开发期阶段基本很难二次投入。
草根成长型酒店，自下而上成长，通过满足平民需求起家的民营酒店集团。
其路径依赖是成本管控依赖，资本化与高端化之路征途漫漫。其困局在于草根出身，大树底下难乘凉，一切都得靠自己；所处的市场同质化严重，最终都变成了成本比拼；外部资本注入不足，面临融资和上市难题。
在第三部分中国本土酒店集团·破局之路中，明确定位，对品牌资产进行管理作为第一步，树立明确的品牌战略思维，构建稳定的品牌内涵，实现产品管理与品牌管理的分离，以品牌赋能产品，建立“品牌银行”，打造品牌知名度与影响力。
深入探索，寻找本土酒店品牌的市场空间为第二步，高端商务市场产生窗口期，诞生了追赶机会，外籍客人或许暂时处于低位，国际品牌在商务市场的竞争优势削弱；后疫情时代旅游恢复，消费需求释放；个性化度假需求催生新的度假品牌，同时建议本土品牌及早布局5-10年后的度假市场。
数据来源：上海市人民政府网，深圳市人民政府网，澎润研究院整理
按需求变，打破路径依赖之路为第三步，为三种不同类型的本土酒店集团量体裁衣，制定新的战略路径。
对于政务接待型酒店企业，应双轨制并行，政务接待体系与市场化体系相互促进，借力“政策东风”，抓住“十四五”期间混改的机会。
对于产业配套型酒店企业，应拉平认知，松绑环境，为酒店板块的发展争取到自由半自由的发展环境，以及协同资源，让酒店板块能够与商业、办公等板块进行协同，在拓展市场时形成合力。
对于草根成长型酒店企业，应认清市场逻辑，必要的初期资产投入或收购是需要的，同时重视“首店”，发挥杠杆效应。
品牌建设的可持续之路为第四步，通过品牌孵化、品牌拓展和品牌变现完成品牌的发展路径。本土品牌间的收并购仍然是规模化的重要途径。
数据来源：澎润研究院
数据来源：澎润研究院
