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京东数科研究院高级研究员龚谨:互联网企业的“转基因革命”开启:如何玩转to B?

何谓转基因技术?

转基因技术是指利用DNA重组、转化等技术将特定的外源目的基因转移到受体生物中,并使之产生可预期的、定向的遗传改变。可以说转基因技术是农业生物科技的核心和未来。

如今,互联网正发生着一场商业模式的“转基因革命”。消费互联网时代,互联网企业积累了海量的To C基因,然而伴随着产业互联网时代的到来,互联网企业在To B基因上存在天然缺陷,这种缺陷体现在组织、人才、文化、机制等各个方面,甚至在To B的营销话术上,他们都显得不是那么游刃有余。能否将C端沉淀的数据、运营等基因优势成功转移到B端服务上,不仅关系到这场革命的成功与否,更决定着互联网下半场的未来。

一、数字化是To B“转基因革命”的基础和底层

谈到To B的生意,我们更多的是抱怨客户特点千差万别、缺乏付费习惯、缺少粘性、行业周期长等一系列问题,不可否认,这些问题都是To B生意难做的重要原因,但如果单纯地认为这些因素是影响互联网进军B端市场的根本阻力,那未免也过于狭隘了。产业互联网时代最重要的核心就是数字化,而这一点互联网企业在C端市场积累的数据优势大有用武之地。具体而言,互联网企业首先可利用数字科技将B端企业服务C端客户的数据在线化,使数据沉淀下来,然后再利用自身的数据技术和分析能力帮助B端企业优化客户运营、内部管理、营销获客。换句话说,就是帮助B端各个行业实现数字产业化和产业数字化,这是互联网企业切入B端服务最重要的入口和底层。落脚到具体打法上,存在特点比较明显的两个策略:一是通过政府或其他公共平台,获得能够进行B端客户“画像”的公共数据,比如社保、纳税、公积金、用电等,实际上是解决了为B端客户提供服务时严重的信息不对称难题,因此,政府开放多大范围的B端数据一定程度上影响着企业数字化转型的政策风向;二是聚焦部分行业,帮助行业中的B端客户进行数字化解析,帮助他们将数字化嵌入到企业生产经营管理中,利用数字科技提高企业内部的精细化管理能力、提高风险识别和管控能力、提高企业外部的市场预判能力,从而在提高其数字化能力的中寻找商业机会和盈利模式,而最终沉淀下来的是自身服务B端客户的“数字化基因”。综合来看,第一条赛道考验互联网企业的政府公关能力,第二条赛道考验互联网企业下沉B端的决心和耐性。

图1:To B转基因革命的基础和底层

二、“工具箱”是To B“转基因革命”的重要载体

利用数字科技服务B端客户最直接最有效的手段就是提供SaaS(软件即服务)化工具,目前SaaS化的工具服务面临许多现实难题,比如小B企业不愿付费、SaaS化工具没有形成生态等,究其根本是未能找到SaaS化服务的命门。小B客户之所以不愿为SaaS工具付费,无外乎成本太高、缺少专业人才,事实上解决这一问题也并没有想象的那么困难,一方面,从企业合规经营的角度出发找到小B的痛点,比如现在很多小B并没有给员工缴纳公积金,公积金管理部门想管但往往力不从心,SaaS工具服务商大可反其道而行之,将服务小B的SaaS化工具嵌入到政府管理部门的监管流程中去,这样的效果多是事半功倍。另一方面,针对SaaS生态尚未形成的问题,工具箱服务必须首先直击企业业务经营管理中的痛点,在没有形成生态的市场中尽可能找小而美的细分市场,而这个市场必须是能迅速降低企业业务经营成本的细分市场。与欧美SaaS化发展的程度和生态不同,欧美SaaS工具的布局涉及企业流程规范、风控、会计、审计等多个环节,从本质上看都是企业合规经营的需要,这也是欧美企业公司治理水平较高的体现,所以这是像Salesforce、Workday一类的企业能够快速崛起的重要原因。但中国有中国的国情,小B们非常现实地关心SaaS工具能不能帮企业降低成本、提高收益,因此,国内SaaS服务的切入点应是优先开发降低企业业务经营成本的工具包,这是能够俘获小B芳心最现实的礼物。此外,针对小B不愿付费的问题,如果互联网企业守住帮助B端“数字化”的初心,做“数字化”的生意,让他免费用又何妨?

图2:SaaS化工具服务B端的策略

三、降本增效To B“转基因革命”的重要实现路径

互联网企业进军B端之所以阻力重重、效果甚微,还有一个非常重要的原因,就是小B们自己的日子如履薄冰,国内外持续下行的经济压力让小B们更多的思考如何“活下去”,所以在to B营销SaaS工具时经常有企业反问:“我都快活不下去了,你给我看这个?”因此,在这种大环境下,小B们关心的现实话题是如何在生产经营中降本增效,PaaS(平台即服务)的理念能够有效解决这一问题。无论哪个行业,小B们难以生存的原因无外乎议价能力弱尤其是面向上游的议价能力,产品和服务与大B相比并不逊色的情况下缺乏品牌口碑。在上游采购方面,可以通过建立或依托平台来服务小B,通过集中采购来帮助小B们提高议价能力、降低采购成本,实施上在很多B端行业已经出现了这类平台型的企业,大多是原来深耕在这个行业的巨头,具备非常强的行业资源和背景。对于互联网企业而言,选择与这类企业进行合作,是相对比较理性的选择。一方面,互联网企业缺乏B端众多行业的基本know-how,自建平台的成本和不确定性太大;另一方面,互联网企业的真正优势仍在数据收集、分析和处理能力上,将这种能力向行业中的平台企业输出才是正确的选择路径。简单讲,一定要发挥互联网的优势打传统行业的短板,切忌“以己之短、比人之长”。在下游销售方面,帮助小B们建立和营销自己的品牌才是互联网企业赋能B端的重点,无论是C2C还是B2C的模式下,小B们很难沉淀下自己的流量和品牌,这也是小B们难以长成参天大树的重要原因。此外,小B们在选品的能力和策略方面也存在短板,帮助小B建立选品策略以及提供对应选品策略的商品赋能尤为关键,比较可行的方式是通过分析运营C的经验了解B的需求,进而帮助小B做精细化运营管理。

四、发挥协同效应是To B“转基因革命”成功的关键

消费互联网时代,中心化的平台非常容易遭遇用户增长的瓶颈,原因其实很简单,因为对于B端企业而言,别人的客户很难成为你的客户,你只能在自己的赛道中试图不断降低边际成本,进而实现规模效应和网络效应。而产业互联网时代,如何协同更多的B端企业,吸引更多的主体参与,形成服务C端客户的良性生态,才是这场革命的终局。具体来看:一方面,互联网企业首先需要提高小B们单兵作战的能力,为他们输出工具化的能力,成为小B们服务C端的强大中台;另一方面,需要借助同一行业内小B的能力,丰富完善互联网企业提供数字化基础和底层的载体,从而形成小B和互联网平台共建基础设施的生态圈,在此基础上共同服务C端用户。特别值得一提的是,当不同行业、不同平台形成数字化的基础设施后,他们既具备了“出海”服务其他行业或平台客户的能力,反过来也会吸引其他行业或平台的客户使用本平台提供的基础设施服务,从而形成了不同行业和平台的协同,这种协同相对柔性灵活却极具竞争力,其结果不仅使得客户增长没有边界,更是构建了以小B可持续发展为前提、以数字化基础服务为底层的开放生态。

归根结底,To B“转基因革命”转的是原来服务C端客户所积累的数字化基因、精细化运营以及对商业模式的重构,这场革命成功的关键不仅需要互联网企业在组织、人才、文化、机制等多方面进行适应性的调整,更加需要本着重建互联网发展生态的视角来看待这次换道,而且换道的过程需要更多的耐心、决心和信心。

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