我最近和一家世界级全球学习与发展公司的一名高级领导者聊天。我们当时在讨论着他的公司教导领导能力的方法。他谈到了我们应该如何帮助领导者影响别人。我问了他：“您也会教导领导者如何被别人影响吗？”他想了一下，然后回答道：“没有，我们真的没有。”
这是传统领导方法中的一个基本缺陷。我们以前会把领导者当成是英雄；经过了那么多年，我们现在已经转而把领导者当成梦想家、策略家、文化营造者、团队建立者。然而，尽管领导者在我们心目中的形象已经发生变化，但是我们却似乎还滞留在戴尔·卡耐基（Dale Carnegie）1936年的著作《人性的弱点》（How to Win Friends and Influence People）的那种心态当中。我们依然相信，领导能力的本质，就是影响别人，使他们做出我们希望他们做的事。我们已经为那些被别人影响的人取了一个稍有贬义的名称：跟随者。
有关领导能力的文献，时常会提到人们对于影响别人的向往，以及人们对于被别人影响的厌恶。我在谷歌上搜索了“how to influence others”（如何影响别人），得出了28.8万条结果；我也搜索了“how to be influenced by others”（如何被别人影响），得出的结果却少得多。我在《哈佛商业评论》网站上进行了同样两次搜索，分别得出了235条结果和6条结果。
我们衡量领导能力的方式，以及我们谈论领导能力时所用的语言，也说明了这方面的隔阂。我们能用许多方法来评估领导者能够成功影响别人的程度。比方说，我们会评估领导者是否能够使别人遵循自己的计划，或者使别人对自己的计划产生真实的投入感。我们会衡量领导者能够有多迅速地实施变化，并且克服人们对变化的抗拒。然而，我尝试查询一些同行评审的文献，却找不到任何相似的方法来评估领导者有多愿意被别人影响，或者评估这些领导者有多愿意透露自己如何最能被别人影响。另外，除了”思想开明”这个一般词汇之外，我们没有其它常用字可用来讨论我们愿意被影响的程度。
当我们不愿意或者无法帮助别人影响我们的时候，团队和组织将会无法取得更好的结果。多年来，我们已经开始注意到，有些不同的领导行为，需要身为领导者的我们愿意被影响。 在1960年代及1970年代，我们拥抱了参与性领导；在1990年代，我们则是被学习型组织的概念所吸引。最近，我们则是把焦点放在“精益”（Lean）、六西格玛（Six Sigma）和多元化的价值上面。这些领导和组织做法的背后，都有一个非常有力的理念：假如我们能够从不同阶层的人士听取不同的观点，从而受到这些人士的影响，而不是仅仅依赖掌权者的思维，那么我们所取得的成果将会更优越。
但是，人们不会常常公开讨论这种理念，更何况是付诸实践了。假如你所使用的领导方式必须依赖你的团队的集体知识，那么，除非你真的愿意被别人影响，否则你的领导方式可能会失败。
假如你相信多元化的思维和人们之间的相互影响，能够激发更有创意的解决方案、更高品质的决策过程、以及更高程度的创新，从而使领导更有效、团队表现更优越，那么，你就必须问自己一道关键的问题：“我该如何使团队更愿意被别人影响，同时在这方面做个榜样？”要回答这道问题，就需要考虑两个相关因素：1）你有多愿意被别人影响；2）你有多愿意透露自己能够如何被别人影响。
随着你着手考虑你的核心信念之外的观点，你愿意被影响的程度也就会提高。举个例子，你虽然可能愿意接受自己对某个状况缺乏一些相关信息，甚至是有了一些错误的资料，但是你可能会不愿意重新考虑自己对该状况的基本假设是否准确。这样一来，你虽然愿意被别人影响，但是程度不足以彻底改变你原先对某个状况的想法。
不过，即使你完全愿意被影响，但是你可能不愿意透露别人能够如何影响你。以下四个级别，依序显示出领导者越来越愿意透露别人能够影响自己的方式。每一个级别描述了许多领导者所使用的一种策略，以及该策略背后的思维。
- “我不会告诉你，我愿意被影响。”在这个级别中，你完全不会帮助别人。假如他们想要影响你，他们就必须弄清楚你愿意被影响。假如他们无法这么做的话，他们就不配影响你。
- “我会告诉你，我愿意被影响，但不会告诉你什么事物会影响我。”在这个级别中，你只会提供一点帮助。别人必须弄清楚什么事物会促使你改变主意，什么事物不会成功。比方说，你不告诉人们，你的主要兴趣是减少项目的执行时间，而且只有那些能够达成这个目标的概念才会影响你。
- “我会告诉你什么想法会影响我，但我不会帮你说服我。”在这里，你会告诉别人什么样的信息或道理将会影响你，但是你相信，说服你完全是别人的责任。比较能言善辩的人将会获胜。我曾经和一位首席执行官合作过，而他也使用了这个手法。他愿意告诉自己的高管团队，有什么方法能让他改变主意，但是他的整个团队意识到，他非常聪明，反应速度也那么快，使得他们很少能够争辩得过他。
- “我会告诉你什么想法会影响我，也会帮你说服我。”在这个级别中，你完全会帮助别人影响你。你会告诉别人，哪些信息将会促使你改变主意。假如别人无法像你一样那么善用言辞来说服你的话，你也不会用言辞来削弱他们的论点，而是用言辞来加强他们的论点。比方说，当你的首席财务官对你说，你必须立刻裁员，但是你不同意这个提议的话，你就会帮助她说服你。你会说这样的话：”我不同意你的说法，因为我以为你之前说过，我们接下来两个季度的收入将会减少。如果情况是这样的话，我愿意和华尔街的分析师交涉。但是如果你是在说，我们接下来四个季度的收入将会比预期来得少的话，那么我愿意现在就进行裁员。帮我了解一下，到底是两个、四个、还是几个季度？另外，你预计我们能够什么时候恢复现有的员工人数？
假如你在纳闷，你为什么应该费心思去帮助别人说服你，让你从不同角度看待某件事，那么，问题的症结就显而易见了，那就是：你的心态。你可能会将不同的观点看成是理直气壮地争赢别人的机会，而非学习的机会。对你来说，被别人影响，可能是个缺点，而不是个强项。
假如你真的愿意被影响的话，那么照理来说，你就应该帮助别人更轻易地向你提供正确的信息，让你最能够受到影响。这种做法根本就更有效率。人们越是知道什么事物会影响你，同时你越是帮助他们向你说出他们的看法，那么你就能越快决定，这些信息和道理能不能使你改变主意。除非你在影响别人的同时至少以同样的程度允许别人影响你，否则你的领导能力也只能事倍功半，而你的下属也会察觉得到。
你可以坦诚交代别人可以如何影响你；同样的，你也可以学习别人是否愿意被你影响。你可以说出这样的话：“就此事而言，你愿意被我影响吗？我想知道，因为我想要有效率地使用你我的时间。假如你不愿意被影响的话，只需要让我知道，我就不追究了。假如你愿意被影响的话，你是否愿意告诉我，有什么会让你考虑改变主意呢？这样，我就能迅速地只着重于那些对你来说很重要的因素。假如我对这些因素不了解的话，我就会让你知道。你觉得如何？”
长久以来，许多领导者试图在不需要改变自己的看法的情况下，要求人们采取多元化的思维，并且希望能通过这样的做法从中获益。当这些做法失败的时候，他们就会纳闷，怎么会这样？你不可能两全其美。假如你希望人们愿意被你影响的话，你就需要愿意受到他们的影响。
罗杰·施瓦茨（Roger Schwarz）是一位组织心理学家、演讲者、领导团队顾问，也是 Roger Schwarz & Associates 的总裁兼首席执行官。他是《Smart Leaders, Smarter Teams: How You and Your Team Get Unstuck to Get Results》的作者。欲知更多详情，请参阅 www.schwarzassociates.com，或者在 Twitter 上面关注他 （@LeadSmarter）。
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