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研究报告:如何降低供应链中断的风险

服装零售商Zara(莎拉)总部位于西班牙,尽管其在欧洲的工厂制作时髦的品牌服装,但是公司还是将其进货供应链分成数段,向一些低成本的地方分包部分基本产品,比如白色T恤等。

对负责供应链的经理们来说,二十一世纪开头几年的显著特点是,重大的供应链中断事件频发,从而使各个公司乃至全球整个行业的脆弱性暴露无遗。2011年在日本发生的严重海啸不仅夺去众多人员的生命,还使世界的汽车工业停滞了好几个月。泰国2011年的洪水影响了依赖硬盘的计算机生产商的供应链,同时也影响了在泰国设有工厂的日本汽车生产商的供应链。2010年冰岛的火山爆发影响了数以百万计的航空乘客,以及高时效性的航空运输。

今天,大多数经理们知道,他们应该保护他们的供应链,从而免受供应链中断事件的破坏,因为这类事件往往很严重且代价高昂,但是最明显的解决方案,诸如增加库存、多地点增加零部件生产能力和多方供货等,实际上破坏了改进供应链成本效率的努力。调查数据显示,尽管经理们非常重视供应链中断事件的影响,但他们对防止这样事件的发生,或者减轻它们的破坏力,却基本上无所作为。原因在于,除非经过了对成本效率的影响上的评估,采取的减轻风险的措施往往没有效果。不管怎么说,只有在财政上表现良好,才能给他们买单。

供应链效率与风险降低

供应链的效率旨在增加公司的财政表现,与供应链旨在降低风险的弹性是不同的。尽管两者都要对付风险,但是经常性风险——比如经理们在供应链上必须应对的需求波动等,要求公司关注改进其效率,令供应与需求保持一致,而中断性风险要求公司不惜代价,令供应链具有弹性。

中断性风险对供应链常具有多米诺骨牌效应:在个别地方的影响会波及其他地方,比如供货工厂着火。这样的风险无法通过储存部件来有效解决,除非对成本效率造成损失。相反,诸如需求波动或供应推迟这类经常性风险,具有一定的独立性。这类风险常可以通过良好的供应链管理得到解决,比如在合适地点拥有合适库存等。

20世纪90年代中期以来,管理者通过大力改进规划与执行,极大改善了对全球性供应链的经营,也极大缓解了经常性的供应风险。其结果,20世纪90年代见证了供应链成本效率的飞升。然而,过分依赖单一来源供货、使用通用零件以及中央库存等做法,使得供应链更易遭受中断性风险。尽管从远方的低成本地区订货,或者分包来获得供应,消除过剩生产力和多余供货商等做法,在短期内可以使得供应链成本效率得到提高,但这些做法也同时使得这些供应链更易遭受中断,而当风险实际发生时,则会带来破坏性的财政负担。长周期、低成本的离岸供货商,在其所在地域或运输路线出现严重问题时,会使得公司遭遇因断货而长时间关门的风险。

那么,经营者们该怎么办才能降低他们的供应线遭受中断的风险,同时又不放弃从改善了的供应链成本效率上,好不容易获得的财政收益呢?中断通常远超出经理的控制,解决中断通常会影响供应链的成本效率。为了避免增加费用,经理当然可以选择什么都不做来应对“上帝行为”(不可抗力)。另一项选择则是重新配置供应链来更好地应对中断,同时接受成本效率上的所有影响。在许多情况下,这并不需要孤注一掷的处置方法。各个公司完全可以根据不同的情况或者在不同的时期,选择采用不同的战略。

在麻省理工学院《斯隆管理评论》早先的一篇文章中,我们考察了不同供应链构型的风险和性能。我们讨论了各个公司根据需要采用不同的缓解措施,来应对他们遇到的不同种类和程度的风险问题。我们发现,宽泛而言,当今的经理们在实施这些战略时,有两种选择,来获得供应链上的更低风险:他们可以在降低风险的同时提高供应链的效率,即双赢模式,或者他们可以降低风险,同时限制在供应链成本效率上造成的影响。

关于本研究

我们对低估中断风险的影响,和遏制中断战略的益处的研究,建立在程式化的数学模型和模拟上。为对过高与过低估计进行比较,我们分析了一个供应链的网络模型,可以通过建立可靠但成本高昂的设施而更具弹性,而不是那些会出问题且能中断供应链的低成本设施。我们的模型挑选出最佳比例的可靠的(但是成本高昂的)设施加以建立,随后比较误判中断可能性的相对损失。

为了理解遏制中断能得到的益处,我们使用另一个模型,来评估脆弱性,即供应链成本的增加,并确定了脆弱性、网络连通性与中断程度之间的关系。连接网络代表供应链,当脆弱性较高时,中断的影响能够传遍整个网络,反之中断的影响就更加地区化。

降低风险并改善性能

供应链通常都由数量巨大的产品或商品构成,它们是外包的,在许多其他地点生产并储存,因而形成复杂性。这种复杂性可以导致效率降低,因为经理们要日复一日地与供货延误和起伏的风险争斗,很有可能导致中断风险的增加,而中断一旦发生,产品之间的依赖性就能使一切停顿下来。因此,控制复杂性的量,能够带来更高的成本效率,同时降低风险,这就是双赢模式。让我们先考察风险。

经理们可以通过设计供应链来控制风险,从而降低风险,而不让风险蔓延到整条供应链。一艘油轮的设计提供给我们一个理想的例证,来说明好的设计选择能够降低脆弱性。早期的油轮将原油储存在两个铁罐里,由管道连接。但是,两个大型油箱带来重大的稳定性问题,原油从船的一边晃动到另一边,使得油轮易于倾覆。解决的方法就是通过设计使油轮拥有更多的油箱。虽然建造这样的油轮更贵,但问题却被解决了。

按照相近的原理,经理们需要确保,供应链中断的影响,能够被控制在供应链的一部分里。整个公司只有一条供应链,就相当于一艘油轮只有单独一个油箱:从短期看确实有成本效益,但是一个小问题就能造成大的损失。

总之,这种分段控制战略,旨在将供应链中断风险的影响,控制在整个供应链的一部分里。(换言之,就像控制在一个油箱中。)举例来说,一家汽车公司可以拥有许多通用零件的供货渠道,或者限制不同型号汽车共同使用的通用零件的数量,以降低可能的召回或零件供应短缺的影响。我们建议以下两条战略,通过分段控制同时改善财务业绩来降低供应链的脆弱性:(1)供应链分段,或者(2)供应链地区化。此外,我们还建议公司可以利用这些战略,来设计商业连续性计划,或者应对供应链中断的风险。

供应链分段

Zara从欧洲极速响应配送的成功故事众所周知。而鲜为人知的是,早在2006年时起,Zara这家总部位于西班牙阿尔泰霍的著名时装与饰品零售商,就将其一半商品交给土耳其和亚洲国家的低成本供应商生产。是什么动机导致了这次向低成本国家的转移?随着Zara的成长壮大,该公司意识到,所有商品都在欧洲的高成本地区生产,对增加利润起不到帮助作用。从欧洲工厂订购最时尚的商品很有意义,这些工厂能够为欧洲顾客迅速生产出来,但是一些基础产品,比如白色T恤等,却用不着同样的迅速反应。因此Zara开始从一些低成本地区订货。这样做也降低了供应链中断的潜在影响,因为并非所有商品都在同一地区订货。

大型公司可以将他们的供应链分段来提高利润和减少供应链的脆弱性。对于大供应量的、低需求不确定性的日用品,供应链应当具备专门化而分散的生产力。对于薄利多销的基础商品,Zara的做法值得借鉴,即从多个低成本供应商订货。这样不仅减少了费用,也减少了从任何单个地点供货中断的影响,因为有多家供货商生产同样的产品。对于小供应量、高需求不确定性的(尤其是高利润的)商品而言,公司可以采取不同策略,使供应链保持灵活,具有集中生产力以满足需求。

集中的灵活化生产力——供应量/产品种类/需求不确定性——分散的专门化生产力

即便生产是集中化的,供应链也应该有较强的灵活性,以避免将风险集中在单独一个工厂或者生产线上。举列来说,为保护自己免受供应链中断的打击,Zara在欧洲的业务运作被建立起来,由多家供应商来生产小容量商品。当然,从实用性上说,这种水平的分割并不适用于缺乏足够规模的小企业。

W.W. 格兰杰公司(W.W. Grainger Inc.)向众多生产企业配送工业供给,其做法为我们提供了另一个如何通过分割供应链来降低风险的案例。总部设在伊利诺伊州的湖边森林公司(Lake Forest)在美国约有400家商店。为了减少运输费用,它将其周转最快的产品储存在销售商店和九个配销中心。而将周转慢一些的产品储存在芝加哥的一家配销中心里。通过将中断的风险孤立起来,同时建立供应备份的作法,这种分割方法降低了供应链的脆弱性。与此类似,亚马逊公司扩张了它的美国配销中心的数量,使其更接近消费者。像格兰杰公司一样,亚马逊公司将它最流行产品的存货储存在各个配销中心里,而将周转缓慢的产品更集中一些存放。

供应链可以而且应该根据产品的生命周期或者新市场经验,随着时间推移而发展。早期,当销售处于低水平而需求不确定性很高时,经理们可以通过集中生产力,来覆盖这种经常性风险,从而最大限度降低供应链成本。但随着销售增加和不确定性的下降,生产力就可以分散开来,以便对地方市场作出更加快速的反应,同时降低供应中断的风险。

除了分散生产不同风险特点的产品外,经理们也应该分开考虑,应对需求的预测性较强和较弱的方面。他们不仅应该从降低费用的角度,更应该从减少供应链中断风险的角度,来考虑应对上述方面的方法和措施。一些公用事业公司正是这样做的。他们使用低成本的燃煤发电,来应对可预见的基础需求,同时他们使用高成本的燃气或者燃油发电,来应对不确定的高峰需求。拥有两个以上供应来源,减轻了单一生产设施可能造成的中断风险的影响。

供应链地区化

也可以将供应链地区化,来控制供应链中断风险的影响,这样失去一家工厂供应的影响,就能被控制在地区范围内,日本的汽车制造商没有遵循这个原则,在2011年大海啸发生时损失遭到惨重。他们在世界范围内的工厂遭遇的零部件短缺,因为这些零件只能从日本受海啸影响的地区进货。

不断增长的石油价格提高了运输成本,使得供应链地区化提供了一个机会,能既降低分配成本,又减少环球供应链的风险。在运输成本低廉的时期,环球供应链试图通过生产地区化(在成本最低的地区生产)使成本最小化。然而,正如日本大地震显示的那样,这个方式会导致脆弱性的增加,任何中断都能够影响到整个供应链。

随着运输成本的增加,环球供应链可能会被地区性供应链所取代。就像许多其他公司的供应链一样,消防产品生产商宝洁公司(Procter & Gamble Co.)的供应链是在20世纪80年代和90年代设计的,当时油价约每桶10美元。当时,P&G公司设计了一个更加集中的生产网络,主要目的是将资本支出和库存保持在最低水平。当今石油价格高出很多,成本效益最好的生产网络是更加分散的网络,即使在一个国家(例如中国)里,也设有多家工厂。

除此之外,一些新兴经济体不断增长的需求,使得伦敦的帝亚吉欧(Diageo plc,世界上最大的蒸馏酒生产商)等公司开始重新考虑,怎样从最零开始来布局它们的生产和配送网络。在追求市场份额盈利性增长的努力中,帝亚吉欧公司在放弃全球供应链,由多条地区供应链取代,这些供应链通常以国家为单位组建,并在地区生产与配送。地区化通常能够帮助这些公司降低成本,同时将中断事件的影响控制在地区,例如自然灾害或者地缘政治冲突。在出现问题时,受影响的市场可暂时由邻近地区的供应链供给。

供应链特别报告:先进性预览

各类产品类别的许多公司都正在考虑,将它们的供应链地区化,这样甚至能服务于成熟市场。举例来说,北极星工业公司(Polaris Industries),一家位于美国明尼苏达州麦迪纳市的生产全地形汽车制造商,考虑在中国设立一家工厂,主要为其在美国南部的市场服务。但它最终决定在墨西哥设立这个工厂以节省运输费用,同时获得更大的市场响应能力。与此类似,尽管国内的劳工成本低廉,一些中国和印度的成衣制造商正在美国设厂。虽然各个公司决定将供应链地区化主要出于降低成本的考虑,但同时它们也使它们的总供应链风险降低了。

当中断事件实际发生时,经理们不得不作出反应,而他们的反应方式取决于他们是如何配置供应链。研究者发现了这种反应的三个阶段:(1)发现中断;(2)设计一个解决方案,或者从原先设计的方案中选择一个;(3)实施解决方案。

许多公司已经投资建立了一系列信息技术系统,用于监视交付与销售等物质流动,以及需求预报、生产计划、库存水平和质量信息等信息流动,从而保障供应链的运作,并且应对经常发生的风险;另一种双赢战略则利用这些系统来控制供应链的中断事件,方法是确保公司能够迅速对这些事件作出反应。因此,这样的信息技术系统能够实现双赢,通过扫描及时发现可能的中断事件,从而使公司能够更快作出反应。想要更大发挥这种益处,公司及其合作伙伴就得事先为各类中断事件开发出应急恢复计划,这样设计供应链所需要时间就能极大缩短。香港的承包生产商利丰集团拥有一系列应急供应计划,令其能将一个国家内一个供应商的生产,迅速转移给另一个国家内另一个供应商。

运用上述两条控制战略,在供应链被分段或地区化后,发现中断事件、设计并应用应对举措就变得更简单、更快捷了。当供应链地区化之后,设计时间和必要的调度后备供应的时间都能够减少。与此相反,仅关注于改善供应链的成本效率,很可能在中断发生时发现没有后备供应;而分段的或者地区化的供应链,则更有可能拥有关键部件或商品的备份来源。因此拥有分段和地区化供应链的经理们,就能够在中断发生时,迅速设计并实施解决方案。比如,国际红十字联合会和红新月会,在四个地理上分开的后勤中心拥有重要物资的库存,以应对世界任何地方的地震和其他人道主义灾难。在多个地点拥有一样的库存可能看上去太奢侈,但是如果不是多地点库存,肯定无法作出同样迅速与高效的反应。当一个库存遭受灾难时,这样的供应链也更强健一些。

限制成本效率上的影响同时减轻风险

在许多情况下,减轻中断风险牵涉更高的成本。实际上,经理们之所以不情愿去处理供应链风险,是因为他们认为减轻风险意味着显著地降低了成本效率。然而,通过避免诸如供货商或者生产能力等资源的过度集中,经理们完全可以在确保成本效率的损失被控制在最低程度上大有作为。从长期来看,高估中断风险的可能性从而不搞过度集中的布局对公司业务的推动作用,远大于低估或者忽视中断风险可能性而采取的作法。

1. 减少资源的集中

使全球供应链更加高效和瘦身的直接后果,就是脆弱性增加了。在2010年产品召回事件中,丰田汽车公司遭受了销售与成本上数十亿美元的损失,就是因为该公司在许多汽车型号上使用同一种零件,而这种零件完全依赖单独一家供货商供货。尽管使用一个通用零件能够帮助丰田降低成本,但这却成为丰田供应链上的阿基里斯之踵。

各公司通常采用集中库存和生产力的方式,即拥有更少的配送中心或生产工厂,或者使用通用的零部件等,来应对日常经营中经常发生的风险。更多的集中的确降低了处理供应链(与中断相反的)经常性风险所需费用;零部件和生产能力的集中数量越大,总效益就越高。然而重要的是,在应对日常性风险时,集中能够带来的边际效益越来越小。与此同时,增加集中却使得整个供应链更易遭受中断的风险。正如丰田案例展示的那样,在许多车型上使用单独一家供货商提供的通用零部件,能够直接放大与质量有关的中断事件的影响。

经理们是否应该通过集中通用零部件和单独供货商,来寻求使他们的供应链更加瘦身和高效,还是更应该寻求降低中断风险,不再做供应链瘦身和高效的努力?回答这个问题的重点在于,通过诸如减少配送中心等做法,用集中的方式处理经常发生的风险,对供应链的性能绩效来说,能获得的边际收益越来越少,同时却增加了供应链的脆弱性,因而导致中断的风险增大。如果在制造不同的汽车型号时,汽车制造商上未使用通用零部件,那么一定程度的通用化,当然能够带来巨大的利润。但是随着更多的零部件通用化,它的边际效益就变得越来越小。相反地,从一家配送中心变为两家却能降低脆弱性,同时也不会损失覆盖经常性风险方面的太多利益。对于大型公司而言尤其如此。(参阅“分散化与费用”)。因此,在通过诸如零部件通用化,建立更少的工厂与配送中心等集中资源的方式上,取得最佳点是完全可能的。这个最佳点能够通过集中,使得经常性风险保持低水平,同时通过不让集中走向极端,而使得供应链脆弱性也维持在低水平上。

2.分散化与费用

为获得更大库存而拥有多个仓库,会令每种资源的实际费用增加,同时中断的预期影响会下降。图中从右到左,在我们集中资源时,总费用降低了;但是当我们的集中越过一定的线时,费用却陡然增加。因此,只使用一家供货商或者一家仓库实际上是增加了费用。

(图内从上到下)成本、总成本、分散化资源的实际成本、阻预期断造成的成本 (图底)分散化程度(更多地点)

因此经理们应当记住,处理供应链经常性风险,更易造成天平向将资源中心化、零部集中化与通用化等方向倾倒,而处理较少发生的中断风险,则使天平倾向相反的方向。在处理经常性风险时,找到正确的平衡,需要评估增加或者减少库存、生产能力、灵活性、反应性与反应能力,以及对库存和/或者生产力实行中心化或者分散化等的实际费用。然而处理中断风险,需要将所需资源(比如零部件库存或供货商的数量等)的供应链永远做到不完全中心化。这就是一些公司,比如三星电子有限公司等,总是将目标放在拥有至少两家供货商、即使第二家供货商只供应20%的货源的原因所在。

实施这些原则的意义显而易见。当建立一家工厂或者配送中心的费用低廉时,在不同地点拥有多家设施,既降低了供应链的风险,又没有显著增加费用。一般说来,当没有很大的经济规模以拥有一家大工厂,或是当在配送中心保有库存的费用极其低廉时,上述说法都准确。然而即便经济规模足够大,有理由拥有单一资源,来解决经常性风险,或者保持库存的费用又非常高时,出于中断风险的潜在影响,极端的集中仍然应该被避免。无视或者低估中断的可能性,从长期来说,代价可以是非常昂贵的,因为这意味着把你的鸡蛋全放在一个篮子里。即使只放在两个篮子里,费用当然是增加了,却能够极大地减少脆弱性。每增加一个篮子,边际费用通常会越来越大,而减少脆弱性的边际利益会越来越小。然而,拥有远多于两个篮子,却在大多数情况下显得过分,这将更加显著地增加费用,而减少不了多少脆弱性。

3. 通过高估中断可能性,来推动交易朝减少风险方向发展

一个关于供应链中断的证据充分的例子发生在2000年,当时新墨西哥州菲利普电子公司的工厂失火,造成其两大客户爱立信和诺基亚的关键手机芯片的供货中断。诺基亚在三天之内找到了替代的供货源,而爱立信却损失了一个月的生产。由于部件短缺,爱立信的手机部门在那段时间损失了2亿美元。诺基亚为重新部署的能力提前支付了费用,但对减少中断而言却价有所值。

现实里,不可能精确估算一家工厂失火、供货商破产或者零部件存在缺陷的可能性。造成这一问题的还有人类的一种倾向,就是上次发生的偶然事件离我们越远,我们就越低估其可能性。因此,当供应链设计者们和经理们考虑减轻风险战略时,经常会低估中断风险。传统的风险评估系统包含对事故可能性的估算和对发生事故会造成的预期影响的估算等。对于中断风险的前因后果,很难得出良好的、甚至是可信的准确估算。比如,对于像丰田这样的汽车制造商来说,很难估算哪个零部件会突然失效,或者对于航空公司而言,很难预知欧洲空域何时会关闭。

在这样的背景下,经理们完全有动机去低估中断风险的可能性,方式就是对它们完全无视,因而就不再分散资源,或者寻找任何替代方案的需要。不管怎么说,为可能的中断风险事件做准备,是需要提前支付风险控制投资的。这就使得受制于固定预算的经理们去低估,甚至完全忽视供应链中断的可能性。

但是低估中断的风险,例如对其完全忽视,是一场危险的赌博。我们使用分析模型和模拟所做的研究发现,低估中断事件的可能性,从长期看花费远比高估这种可能性高得多。当中断真的发生时,造成的损失,通常远远超过不投资于风险管控战略,所可能节省下来的成本。爱立信的案例清楚表明,拥有单一的供货商所可能节省下来的任何钱,都远远抵不上工厂关闭造成的损失。与此形成鲜明对比的是,设计用于应对中断风险的战略,比如拥有多家供货商等,即使在应对经常发生的风险的背景下,通过其能够提供的益处,完全可以在一定程度上补偿先期投入的资本,例如正常供货可以随着地区性需求与交换的条件变化,而在多家供货商之间轮换。当然很清楚,为了管控很少发生的供应链中断的后果,而建立额外增加的设施,所投入的资金是真实的成本,而避免了中断造成的损失所省下来的成本,在中断真的发生前只有假设性的利益。尽管如此,考虑到即使很少发生的事情也总有一天会真的发生,供应链中断造成的平均损失,比避免了早期投入所节省的成本,尤其要高得多。即使为了保护供应链免受中断打击而过度投入,从长期看,也比做得不够在经济上还是更划算一些。(参阅:“过高估计风险导致更好的决策”。)

4.过高估计风险导致更好的决策

与过高估计中断的可能性相比,过低估计中断的可能性,将导致长期成本的大幅增加。然而,小的错误估计通常只有很小的后果。

更有甚者,人们并不需要非常精确地估计中断的几率。对于某个特定的供应链来说,我们发现,建立一条有力的供应链全部预计费用,遇到中断可能性估计上的小失误时,受到的影响并不大。在我们的模拟试验中,在任意方向上估计中断可能性出现的高达50%的错误,从长期看,只导致增加了少于2%的中断风险事件造成的总开支费用。只要这样的风险没有完全被忽视,未来中断事件造成大规模开销的情况,就可以被避免。因此,粗略估计中断风险就足够了,而且过高估计比过低估计要更好一些。这个知识应该能够帮助经理们,在减少中断风险与接受降低的成本效率之间,进行更好的权衡。

高级经理们不应忽视对中断风险的管理,因为有效的解决方案,不大可能在地区一级得到认同并加以实施。经营者应该小心翼翼地对供应链加以压力测试,以便弄清楚哪里会有中断风险。实施这种想法的目的,不是为了测试中断风险的可能性,而是为了发现中断风险的潜在来源。假如对某个特定的中断来源,没有预先作好风险管控战略的预案,那就等于假设中断发生的可能性为零。严重低估的代价从长期看会非常高昂,因此只要有中断可能性就应避免。从长期的角度出发,估计出那些不确定却有可能的中断,比其对它们完全忽视,在处理危机时成本要低得多。

尤其对大公司而言,为自己的供应链建立弹性复原能力,通常都相对代价低廉,在许多情况下不增加成本就能够办到。将供应链按照不同产量、种类和需求不确定性进行分割,不仅会增加利润,还能够极大改善供应链管制中断影响的能力。同样,对于许多产品,尤其那些运输成本很高的产品而言,将供应链地区化既降低了费用,又改善了供应链从打击中恢复的能力。但是,即使贯彻风险管控战略看起来费用不菲,记住下列事实也很重要,即从长期看,什么都不做的最终费用要多得多。

毫无疑义,对中断可能性进行高估,需要高级经理们克服两项挑战。首先,他们必须愿意对供应链额外的恢复能力进行投资,即使其收益在很长时间里不会随影随行。尽管忽视中断从短期看代价总是低廉,公司也必须乐意承受对供应链额外增加的成本,始终维持增加投资的承诺,比如建立一条备用供货线等,即使数年内没有任何中断发生。

第二项挑战与供应链的恢复能力如何测试并实施有关。一家公司的领导层必须使其全球供应链信服,过高估计中断可能性最终会带来的利益巨大,因此全球供应链必须具有全球性(而不是地区性的)机制来应对中断。在高费用地点建立一个可靠的后援来源,从全球角度看是可行的,即使每个地点都希望从最低成本地区获得供货。既然分散化的资源,能够布属在分割的或者区域化的供应链里,那么从这个意义上说,经营者们向股东们解释,为何地区性成本有任何增加,则完全会因为全球性成本的减少,而变得容易得多。

苏尼尔·乔普拉是伊利诺伊州埃文斯顿的美国西北大学凯洛格商学院的IBM特聘运营管理学教授。曼莫汉·S·索迪是伦敦城市大学卡斯商学院的运营与供应链管理学教授。 此文由麻省理工学院《斯隆管理评论》授权刊登。

via:techreviewchina

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