为适应全球新形势 企业必须让管理层做到这五项关键转变

我们如今所处的时代充满了前所未有的挑战和机遇。气候危机、全球健康挑战和社会价值观的变化也在颠覆个人的重点。全球化和地缘政治则正在改变世界的构造板块。技术进步和几代“数字原住民”正不断重塑我们的生活和工作方式。

领导者应该如何驾驭这种时刻？在动荡和混乱常态化的时代，领导层应该是怎样的？

要回应这些问题，必须首先给出另一个问题的答案：在这样一个不稳定的时代，什么样的企业能够高速发展？几十年来，企业的体制设计和管理模式都在顺应工业发展环境。企业的目标通常为维护稳定、发展规模，强调可预测性，专注于为股东争取最大的收益，但他们很少注意到其行为无意中造成的广泛影响。但今时不同往日。许多企业已经认识到，在当今的复杂挑战形势下，这种方式已不再适用，尤其是企业如今必须考虑到一系列的社会需求。

取而代之地，一种新的企业和管理形式已经慢慢出现。我们相信这种新方式正处于引爆点，越来越多的公司会加入已经在这一浪潮中的先驱者行列。安联、海尔、微软和纽柯等企业正在用新的组织方法改变其所处的行业，这种新方法：

• 开放、流动、适应性强；
• 能够释放集体的能量、激情和员工的能力；
• 重新构思战略；
• 并注重为所有利益相关者提供更大价值。

这种新模式拥有一个强大的愿景：即创造可持续、普惠的增长。处于领先地位的公司正在开发新架构，在这种架构中，自我管理的团队协作网络能够在快速周期中良好运作，并为其利益相关者创造价值。这些公司的文化都倾向于一种更加开放、协作式和新兴的工作方式。在向这种新模式转变的过程中，商业人士的领导方式也发生了改变。

我们正从个人领导的时代转向由网络化领导团队引领企业的时代。人们越来越意识到，旧的等级制领导模式会阻碍当前企业满足各种复杂的社会需求。虽然目前想要发展的公司仍需要领导者对个人领导角色负责，但只有为企业服务的整个领导团队才具有真正的领导力。高水平的领导团队将永远大于团队中个人的能力。这种新模式有其明确的目的和重点：即通过让人们一起工作和学习，建立并运行一个不断发展的价值创造系统，从而使所有利益相关者受益。

我们正从个人领导的时代转向由网络化领导团队引领企业的时代。

这要求领导者进行根本性的转变和进化，这远远不仅意味着掌握额外技能。他们必须重新构想自我的角色，从内在改变自己的思维模式和意识，重新看待这个世界；重新思考自己作为领导团队其中一员的活动、角色和工作方式；重新看待其所处的企业和行业。

重新看待领导层：五项关键转变

几十年来，领导者的一些珍贵品质被认为是成功公司的核心属性：即关注收益、要求结果、行使权力和控制，以及具有强烈的竞争意识。如今，为了让企业高速发展，所有这些领导特质都必须得到进化。

对于领导者来说，这意味着他们在思维方式和工作方式上需要进行五项基本转变（如下表）。这并不是说要放弃传统技能。相反，这些转变建立在传统技能的基础上，并能大大拓展你作为一名领导者的能力。换句话说，你需要“超越”目前的规范，“树立”不一样的雄心，从而在这一混乱时代引领企业高速发展。我们认为这五项转变包括：

• 超越盈利，走向影响力；
• 超越期望，走向完整自我；
• 超越命令，走向协作；
• 超越控制，走向进化；
• 超越竞争，走向共创。

总的来说，这五项转变重新定义了新时代的领导力。

我们的焦点：超越盈利，走向影响力

企业要去往哪里，要实现什么？

几十年来，公司一直声称要一心一意为股东谋取最大利润。虽然这一原则仍然重要，毕竟如果企业不能为投资者创造有吸引力的回报，就无法筹集到资金，但这已经不够了。如今的企业必须超越利润，为所有利益相关者寻求最大的价值和影响，包括为社会和地球环境作出贡献。

为了确保公司成功实现这一转变，领导者不能仅仅做寻求渐进式改进的管理者，更要有远见，有勇气制定能引起共鸣的目标，大胆构想和追求美好的未来，这是从平平业绩做到领先成就的关键因素。从领导层的角度来看，需要做到以下几个方面：

与员工同心，达成明确的、共同的目标和愿景；确定应该为所有利益相关者创造的价值；并以重要的运营和财务指标对其进行衡量；为更广泛的社会和自然环境做出积极的贡献。

领导者不能仅仅做寻求渐进式改进的管理者，更要有远见，有勇气制定能引起共鸣的目标，大胆构想和追求美好的未来。

Netflix的崛起就得益于大胆畅想。15年前，Netflix的主营业务是给用户邮寄DVD。然而，五年前，Netflix的联合创始人和当时的首席执行官Reed Hastings明确设想了一个大为不同的未来：“20年后的梦想……是拥有一家全球娱乐发行公司，为电影制片人和电影制片厂提供独特的发行渠道。”

Netflix的领导人将这种对愿景、目的和利益相关者影响的承诺深深刻到公司的文化中。因此，当公司开始直接向消费者提供流媒体内容，停止发行DVD，并推出自己的制作部门时，员工们都意识到他们正合力朝着一个大胆的目标前进。最终，Netflix为所有利益相关者创造了巨大的价值，包括其客户、投资者、创作者、制片人、演员和作家等。到2019年，制作占到了其总业务的44%。在六年内，Netflix的收入增加了三倍，盈利增长了32倍，股价以57%的年复合增长率上升，而其标准普尔500指数已经达到11%。

你的想法够大胆吗？虽然不是每家公司都能成为下一个Netflix，但所有公司都可以做到大胆行事。一家工业公司的首席执行官自觉公司在战略上停滞了，尽管他们已经为此进行了数月的讨论。在一次为期两天的非现场战略会议上，他让公司的高级领导者回顾公司的发展历程。随后，他们意识到，该公司的成功源于其创始人洞察行业的几项大胆举措。但是，自从公司上市以来，领导者们一直把自己困在满足股东对季度业绩的期望中，周而复始。通过回顾过去，他们有勇气来寻求自己公司的独特发展之道：即通过创造一种学习型生态系统来振兴金属加工行业。

我们如何表现：超越期望，走向完整自我

工作中的你是怎样的？很多领导者的思维模式都是“在工作中，我只是领导的角色”。无疑，迈向更深层次的个人真实性很难，但这是一项必要的进化。在未来几年，随着自动化提升人类固有的工作价值，这种进化只会变得更加重要。

如今的领导者必须超越他们作为专业人士的身份，表现为一个鲜活的人，有勇气成为、并被视为完整、最好、真实的自我。这很有挑战性。这意味着要认识和承认他人更深层次的内在本质，并毫不畏惧地揭示自己的本质，甚至是那些古怪的部分。这样做的目的就是让人际关系不只是关于任务和交易，而是要花时间去了解对方，在人的层面上建立联系，分享价值观、信仰、希望和恐惧，让所有人都能展现出内心的力量。以下的领导做法可以实现这一转变：

扩展认识和意识—即内在状态、外部环境和系统性的视角，掌握更强的情绪调节、反应选择和对新情况的适应能力，把幸福作为一种技能来练习，无论是在身体、情绪、心理还是在精神上。

这种转变存在难度，是因为为了生存，我们的恐惧会让我们保持旧习惯，来试图掌控一种虚假的确定感。当我们最需要适应性的时候，往往最难以利用它。但是，如果我们能够实现进化，就可以避免让恐惧限制我们的信念和思维模式，让我们得以挖掘自己最深层的激情、智慧、创造力、关系和专业知识。要在一个企业中充分释放人的潜力，这就是为什么有远见的公司都会努力地创造归属感和让员工在心理感觉安全的环境，并在团队中建立亲和的关系。

要在一个企业中充分释放人的潜力，这就是为什么有远见的公司都会努力地创造归属感和让员工在心理感觉安全的环境。

在一家为用户提供送货、移动和金融服务的新加坡跨国公司，领导者们发现自己和其他高速发展公司的高级管理人员一样，出现了一些问题。这一年轻的公司正准备上市，但领导们却感到力不从心，疲惫不堪，并且缺乏有经验的领导，限制了公司进一步的发展。那么解决办法是什么？该公司在18个月内对近100名领导人和他们的团队投入时间精力，帮助他们展示更多的整体和本真自我。这帮助了领导者培养自我意识，展现自我，赋予他人权力，建立起反馈文化，并促进了员工的心理安全。这些年轻的领导者掌握了更多的本真性、个人韧性和适应性，很好地应对了在全球疫情期间带领团队成功上市的压力。

你是否允许自己展示希望和恐惧？希望和恐惧是人类的一部分，也是照常工作的一部分。你是否承认它的存在并与团队一起解决这个问题？一家工程公司的首席执行官通过向员工分享他的挫折感和无力感，鼓励大家在工作中更加坦诚，勇于展现自己的脆弱。在反思自己作为家族企业第三代CEO有什么贡献时，他认为自己讨好投资者的想法阻碍了企业实现更高的目标。他的脆弱性反而帮助其高层领导团队变得更加开放和坦诚，让团队内的真实对话达到了新水平。

我们如何组织：从命令到协作

在整个20世纪，企业采用的是越来越复杂的矩阵结构，隔绝和不透明的等级制度则是其底层支撑。但这种方法已经僵化了。新的工作组织方式正不断发展，它可以打破企业的瓶颈，让人们更有效地一起工作。超越孤立的等级制度，建立一个由自主团队组成的网络，在透明、信任和协作中一起工作，能够让公司的企业结构适应性更强、更有力。

这种转变要求领导者不再做在垂直等级制度中上传下达的主管，而是要促使为团队赋能、指导团队实现自我管理，跨越传统的企业边界，以促进联系、对话和合作。这种进化能够培养信任、尊重和同情心；同时需要放下职位权力，采取更为开放的姿态；并在团队中和正式的等级制度中，实现人与人之间的联系。以下的领导做法可以推动这一转变：

在小型自我管理的企业团队中，鼓励人们并为其赋能，促进整个团队网络的横向透明度和协作，从个人领导的等级制度转向领导团队网络。

金融服务公司怡安（Aon）就是一个很好的例子，其领导者发挥催化剂作用，以合作的思维模式塑造了一个协作的网络企业。通过收购发展起来的怡安，实质上已经成为一个拼接的藩篱，每个领导都对自己的客户关系有很强的掌控权，并寻求发展自己的业务，导致整个公司业务冗余、失调。高层领导希望能保持创业精神，但也也认识到自己需要摒弃孤岛式思维，培育协作文化。随后，他们推出了“怡安联合”（Aon United），将客户放在一切工作的中心，作为一个全球企业代表客户相互支持，并进行了大规模创新以满足客户的需求。

这项工作并不容易。怡安花了数年才完全适应了新的合作模式，并投入时间精力来培养和培训10,000多名同事。我们要改变旧思维方式和行为方式，形成基于信任的跨地区和跨产品线的网络。同时也要超越区域与产品之间的权衡，通过组建以客户为中心的多学科团队，整合区域和产品的专业知识，形成合作和协作的思维模式。如今，怡安的领导层需要每周花一天时间来帮助他们地区以外的同事。

这种影响是巨大的，怡安得以整合60个子品牌的联盟，成为一个在120个国家拥有5万名员工的全球企业，并将其市值从2005年的60亿美元提升至2020年的500亿美元。如今，该集团将其合作精神视为一项关键的竞争优势：有单一的企业财务报表；客户服务模式已经标准化；鼓励使用“我们……我们的”表述，而不是“我……我的”。

你是有一群领导者还是有一个领导团队网络？在一群领导者和一个真正的领导团队之间，你处于什么位置？一位业务单位的领导人需要改革其业务和企业，她意识到，她的领导团队是前进的一个重要障碍。因为每位领导都把主要精力放在保护和捍卫其领导职能上，导致团队难以步调一致，难以实现整个单位范围的转型。因此，她开始让团队变革，重点是建立信任，找到那些限制发展、让他们陷于这种模式的理念和无意识的投入，并探索新的思维方式和做法。随着变革的推进，每个人都承诺将把组建单位领导团队视为首要任务；领导团队的性质发生了深刻的变化，其功能从单一的指挥和管理转变为缔造、促进和辅导；其中角色、目标、激励和责任也得到了调整，从而加强而不是削弱一个真正团队的功能。通过从一群领导到一个真正的领导团队的转变，整个企业发生了改变。

我们如何完成工作：从控制到进化

今天，领先的公司都在努力成为学习型企业，即在许多不同的活动中不断发展、探索、构思、实验、扩大规模、执行、缩小规模和退出市场。他们不断加快变革的速度，鼓励积极的意外之喜和创新，因而其市场表现一直都比那些总是试图提出“完美”计划”的公司要好。

如何完成工作正面临着深刻的变革，这要求领导者不再抱有确定性的执念，不只做控制者，而要抱着发现的思维模式，推动持续的快速探索、执行和学习，发挥指导作用。领导者和领导团队可以学习如何设定并努力实现成果，而不是局限于传统的重大绩效指标；推动快速实验，从成功和挫折中学习；通过测试、学习和快速适应，以不同的方式管控风险。以下的领导做法可以推动实现这一转变：

在短周期内决策、行动和学习；定期重新确定方案的优先次序，做到在执行今天的业务的同时，规划明天的业务，并放弃昨天的业务；吸引并领导员工，帮助其理解并为不断发生的重大变化感到兴奋。

金融软件公司Intuit就进行了这样的转变，该公司在为消费者提供桌面财务管理软件方面取得了初步成功，随后发展出现停滞。作为回应，高层领导决定加倍关注客户、创新和设计，促进公司文化转向转向设计思维和实验，以快速学习（fast learning）和快速失败（fast failure）为核心。

从首席执行官开始，高层管理人员需要公布其绩效评估，承认错误并寻求反馈。员工有10%的松散时间来实进行试验，对于好的想法公司则会给予资助。在公司内，决策得到简化和加速，责任得到明确，流程以数据和对话为基础。这一转变帮助Intuit发展成为一个高度创新的学习型企业，在任何时间点该公司内都有超1800个实验在进行。在2010-2019年的十年间，该公司的客户增加了一倍，达到5000万人，收入增加了一倍，收益增加了两倍，市值从100亿美元增加到600亿美元。

你有帮助员工进行实验和学习吗？有时，创新的方式是连通过去，有时是连通未来。例如，一家酒店管理公司的财务团队认识到，他们在详细计划和公司控制上工作做得太多，这主要是因为执行团队和董事会追求确定性和完美性。首席财务官开始改造其团队，致力于使其成为正能量和创新的源泉，并以身作则，即使她并不确定公司的高层领导是否会支持这种变革。但这种做法是有效的：在几周内，团队迸发新活力，在为企业节省成本、加快行动和实现更多价值方面提出了几十种方法。

我们如何创造价值：超越竞争，走向共创

为利益相关者创造价值是所有企业的核心。几十年来，企业都一直专注于创造竞争优势，不断扩大现有市场价值份额。虽然如今仍需要为客户提供超越其他企业的价值，但在这样一个产品生命周期失灵和快速商品化的时代，企业必须远远不止于关注竞争优势。他们必须通过重新塑造其商业模式和行业生态系统，为客户和其他利益相关者创造更高水平的价值。

这要求领导者不再做规划者，总是假设稀缺机会和资源，而是要成为缔造者，通过理解和利用丰富的机会和资源来塑造新的商业模式和系统。对于许多领导团队来说，这意味着他们的工作重点和内容将发生巨大变化，无论是战术优化和执行，又或是深入的战略思考、探索和社会联系。以下几方面的领导做法能推动这一转变：

创造一个强大而稳定的核心竞争力平台，以推动价值的实现。通过将这些核心竞争力应用于不断发展的业务（有组织地进行，通过系统的并购活动）来实现价值的提升。

近十年前，星展银行（原名新加坡发展银行）制定了一个大胆的目标，即到2020年成为世界上公认的最佳银行。它不是问：“作为一家银行，需要做什么？”而是问：“我们该如何让与星展银行打交道变得简单、有趣、方便和快乐？”答案就包括创造一个以银行为核心的生态系统思维—要将其视为一个平台，而不仅是一个产品—并采取创造性和富足的领导思维。2017年，星展银行推出了一个拥有150个API（应用程序接口，支撑系统之间相互通信）的平台。五年后，API数量增加到1000个，拥有400多个合作伙伴。星展银行通过其合作伙伴不断获得新客户，并将其业务扩大到房地产、汽车、旅游和公用事业。

星展银行在内部进行了变革，产生了显著影响。当一个公司采用了我们所讨论的五种现代思维方式转变时，这就是其成果。

有远见的人为所有利益相关者带来影响，抱着可能性的思维模式。做完整、最好的自我，抱着真实的思维模式。在被赋权的团队网络中进行协作、推动变化，抱着合作的思维模式。通过快速学习不断进化、作出指导，抱着发现的思维模式。成为缔造者，通过重新构思创造新价值，抱着富足的思维模式。

转变领导层以改造企业

企业要能实现可持续、普惠性增长，需要采取全面的领导层转型方法，从高层领导团队网络开始。更具体地说，这通常需要企业的前三个层次的参与：企业领导团队、主要业务和职能单位的领导团队、每个重大单位内的主要单位的领导团队以及跨单位的治理小组。在大型企业中，这可能会囊括公司中500至1000名最高级别的领导者。

其中一个关键问题是，领导层需要自愿进行这种转变。我们大多数人能不能按别人的指示去改变，所以好的转型过程往往是在潜移默化的情况下进行的，这样领导层能够认识到，转变能给个人和集体带来更多利益。这样，他们就会开始接受并采用新的思维方式、才能和实践；共同创造并执行新的领导角色定义、职业路径、激励措施和绩效管理，重点作为领导团队网络的一员；并重新塑造其业务、企业和生态系统，以成就更高水平的绩效和影响。

好的转型过程往往是在潜移默化的情况下进行的，这样领导层能够认识到，转变能给个人和集体带来更多利益。

旨在吸引全球企业高级领导层参与并实现改造的领导层转型项目可能会有以下内容：

• 初步发现和设计。成立领导层转型团队来指导这项工作，划定目标和预期效果，并为转型项目勾勒整体架构。在这一初始阶段，评估领导者的准备程度也很重要。团队需要知道他们当今的位置和希望达到的位置，以挖掘他们的全部潜力；
• 沉浸式介绍。这是一个为期三到四天的介绍性活动，整个企业的不同领导团队汇聚在一起，将能吸引领导者参与，推动产生“啊哈”（了解或发现某事物的喜悦）体验，并产生动力、建立联系；
• 领导团队之旅。从早期采用者开始，为网络中的每个领导团队都提供辅导支持，包括三个层面：团队中的单个领导者，作为一个整体的领导团队，以及领导团队如何在其领导的企业单位内，以及跨越传统的企业边界与人们接触；
• 集体之旅。将传统的孤立和政治化的管理层级转变为扁平、开放和协作的企业领导团队网络，随着时间的推移，该网络将演变成一个领导社区，在整个企业内推行新方法；
• 发展内部专业人员。由领导层转型指导者组成的内部社区可以帮助把新的领导方法推广至整个企业的中层、一线和非正式领导中。

随着领导者的自我意识不断增强，并接受更有益的全新思维模式和做法，他们在应用这些做法的过程中将能够重新塑造领导团队的工作方式，并增强领导团队网络的适应能力。他们将共同努力，进化其认知基础、运营模式和商业模式，推动企业繁荣发展。在他们通过集体领导层转型来推动企业繁荣发展的过程中，应该从三个层面来衡量进度：领导思维模式和行为的变化；业务和企业转型举措的启动或加速；以及对所有利益相关者的整体影响。

在历史上，很多看似不可能的事情、甚至是无法想象的事情都成为了现实。这种时刻往往伴随着精神和情感障碍的突破，让其他人也得以效仿。为实现可持续、普惠性增长，一些企业已经在不断发展和转型。如今，越来越多的公司将跟随他们的步伐。

那些采取本文所讨论的新能力和思维模式的领导者，将能够为企业提供巨大潜力，并推动价值创造。这种新兴的领导层转型之路要求，高层领导者个人、团队和整个企业都要接受并应用新原则和实践。通过掌握新的思维模式、展现新的行为，他们将能够利用企业的能量、激情和创造力；提升和加速整个企业的绩效和转型计划；并为客户、员工、投资者和其他利益相关者创造更高水平的价值。

本文作者：

Aaron De Smet，麦肯锡公司高级合伙人

Arne Gast，麦肯锡公司高级合伙人

Johanne Lavoie，麦肯锡公司合伙人

Michael Lurie，麦肯锡公司合伙人

本文由世界经济论坛与麦肯锡公司合作发布，原载于世界经济论坛Agenda博客