ZARA
先说ZARA，当前最成功的但是最特立独行的服装品牌。ZARA的品牌核心竞争力是目前世界上所有时尚品牌都模仿不了的。
ZARA采用的模式叫做Vertical Integration，极大地缩短了出货时间：平均为2周，因此以ZARA为代表的快时尚品牌一年可以有15-20个Collection。与之相比，普通的品牌出货的整个流程需要4至6个月，一年一般只有两个Collection。
但是，由于采用了Vertical Intergation模式，ZARA相对于其他快时尚品牌能更好更快地控制整个流程（从市场调研，到设计，打板，制作样衣，批量生产，运输，零售），比同样以出货速度著称的H&M，快了5天。
为了追求快，ZARA可谓牺牲了很多的成本：
1. 在生产流程中，ZARA依靠总部所在的拉科鲁尼亚的无数手工作坊，家庭工厂起家，很多产品直接在当地生产，直到最近几年才逐渐外包，然而H&M前些年有75%的产品在亚洲制造，现在已经将生产全部外包。然而也因为这个原因，H&M的价格大约为ZARA的50%-70%（暂且不考虑原材料成本）
2. 所有的远程运输都是飞机，而不用货船，甘愿支付高额的运费而不愿意花费广告费和市场营销的费用，ZARA的市场营销费用只占总成本的0.3%-0.4%，然而其他品牌大约占3%-4%。纵使花费了高昂的成本去追求快，ZARA的毛利率和净利率仍然和H&M不相上下，同时ZARA也不愿为了提高利润率去节省上述成本。
因此，ZARA达到了所有时尚品牌和零售商都前所未有高度：
1. ZARA总部仓库里的所有衣服不会停留超过三天，店铺每周会向总部下单两次以补充产品，存货周转率比其他品牌高3-4倍
2. 平均每季只有15%的衣服需要打折出售，其他品牌则为50%。
3. 顾客平均一年去ZARA17次，其他品牌只有4次 。(你应该第一时间就反应到我们的大海澜哈哈）
另外，ZARA的核心，是店铺，因为只有在店铺才能真正接触到顾客，才能了解顾客的需求。因此，店铺提供销售数据，再将其递交给店面经理，店面经理整理完毕后将结果交给设计部门，设计部分按照顾客需求设计出款式，再将其递交给商业部门去评估成本和价格，之后开始打板，样衣制作，在移交给工厂生产，最后存放于ZARA超级大的物流仓库（是亚马逊的9倍），仓库门口都会有无数的货车每天两次将产品运输到欧洲其他地区或者机场。在这个流程中，单就设计而言，平均20分钟设计出一件衣服，每年可以设计出2万5千件以上的新款，是H&M的4-6倍。因为顾客对于时尚的需求是变化的，从店铺收集的资料是具有时效性的，因此，快才是这一模式最根本的也是最重要的制胜法宝。（所谓快时尚的本质）
正是因为ZARA这一特立独行的模式，才使得其余现有品牌完全无法效仿，因为如果效仿就意味着品牌的设计师们不再对设计起决定性作用，甚至需要重建设计师团队，物流系统，生产流程等。
但是弊端也是有的：
1. 因为对于全部流程的掌控，使得运营风险增加，如果一旦出现经济衰落或者行业不景气，无法将压力转移给供货商（比如要求供货商降价。。。）
2. 无法整合各国优势，实现利益最大化。
3. 店铺被品牌直接管理，无法通过代理等形式快速扩张（比如意大利的贝纳通），并且财产也有一部分需要投资于新店铺和已有店铺的翻新整修，降低了资产周转率（ZARA的Assets Turnover为1.4，GAP为1.8，H&M为2）
4. 众所周知，抄袭问题，ZARA已经是明着抄了很多年，你告我就告，官司输了就赔你钱，反正我都能挣回来（不像美国的Forever21被控告之后搞得沸沸扬扬。。。）
H&M
另一个巨人。同样十分优秀的快时尚品牌，在模式上面来说，更加倾向于兼顾出货时间和产品成本，因此速度不及ZARA，但是依靠着成本领先优势也在这一行业占有一席之地。H&M是欧洲这边屌丝青年的首选，最近的设计偏街头，什么大印花，牛仔，大字母，大迷彩。产品缺点也很明显，质量不敢恭维，面料算是这四个品牌里面最差劲得了但是和ZARA一样，都是把服装从耐用消费品变革为快速消费品的革新者，因此质量也就不那么重要了。
其中H&M最出彩的地方，当属运动衣，这个系列国内貌似这些年才开始卖。其实H&M的运动衣做的很专业，分类很细（有跑步，网球，甚至还有瑜伽），价格便宜，比阿迪耐克便宜不是一点，因此大受欢迎，销量很出彩。
下面的图是H&M运动衣在2013年的补货率（Replenishment Rate）达到了36%，最后打折出售的只占10.4%（ZARA的存货周转率这么高也还有15%需要打折出售），相比之下运动衣绝对是H&M的一大亮点。
另外一点，H&M在尺码的选择上有更多选择，甚至还有很多是为了准妈妈而量身定制的。下图是英国的H&M的附加尺码的size offering统计和当地主要竞争者的对比：
因此，可以说H&M和ZARA是各自在不同的方面满足顾客需求，前者是在日常穿着和使用上，后者是在设计上。在运营上面，H&M注重低成本，ZARA注重产品更新速度。
Zara和H&M在产品线上的分布
如果我们大致将ZARA和H&M的产品分为男装女装童装，ZARA的Product Segmentation分布相对平衡，然而H&M更加偏重于女装。
在这里可以用线上销售的产品做对比：ZARA的女装占40%，男装占29.5%，童装占30.5%；H&M的女装则为51%，男装仅占16%，童装33%。因此我们可以看到H&M的女装成为品牌发展的重点，这点从H&M的广告中也可以看出来。
其中的原因可以归结为品牌定位的消费者略有差异，ZARA的消费者较之H&M更加成熟，因此经常会有消费者为伴侣或者孩子选购衣服，并且ZARA的目标就是为了拉近T台与大众消费者之间的距离，因此不存在偏重于单一产品的品类上。然而H&M的策略更加偏向于商业化，追求更大的商业利益，这从后文即将要介绍的降价策略和补货策略也可看出来。
Zara和H&M定价策略
对比线上销售，H&M比ZARA多了2000多个款式，其中ZARA的价格区间在$5-$322, H&M的价格区间在$1-$291，ZARA的商品的平均价格为$48, H&M为$21.4。
但是H&M的商品价格相对集中，有56%的商品的价格在$1-20$之间，但是ZARA的商品价格则相对分布较平衡，商品占据价格区间最多的为32%，位于$20-$40这个价格区间中。如果我们分为上装和下装来对比：
图中显示，H&M的上装多集中于$10-$20和$20-$30，而ZARA的上装主要集中在$40-$50，其余的大多处在$20-$40，而H&M的裙装则分布在$20-$30和$40-$50这个两个区间，ZARA主要集中在$40-$50。
因此可以说在定价策略上面，H&M倾向于同时销售高价和低价两种商品，以满足不同需求的人群，而ZARA则主要是依靠较集中的价格，提供不同的款式和面料来满足消费者的需求。同时，ZARA的价格是连续性增长的，然而H&M的价格产生了断层，但是高价的商品款式十分稀少，因此H&M仍然在尝试满足消费者对于高质量商品的需求。这从H&M不断通过与设计师和名流的合作也可以看出来。
Zara和H&M的降价和补货策略
两个品牌线上销售的情况是：H&M有24.2%的产品在降价销售，其中9.3%的产品降价超过50%；而ZARA仅有3.2%的商品降价销售，其中0.2%的商品降价超过50%。此数据说明H&M相比于ZARA更加依靠打折来清理存货。
但是，原因是为什么？
我们可以看两个品牌的补货策略：ZARA的补货率仅为2.8%，H&M为23.1%，两者都是以补充女装为主（这也说明了女装销量大，存货周转率高，因此以商业利益为主要策略影响因素的H&M的女装占据主导地位）还有一组数据不可忽略，就是ZARA到目前为止全价销售最久的商品（oldest full-priced products)是在2013年11月上架的，而H&M是在2011年5月上架的。
因此，综上所述，ZARA采用的策略是低补货率，少量降价，H&M采用的策略是高补货率，大量降价（无论是产品数量还是降价幅度）。那么ZARA低补货率，少量降价的策略是如何获利的呢？答案就是不断推出新品，用新品代替已经销售完的商品，尽管该商品销量很好。而H&M的策略是如果该产品销量好，则不断进行补货，直到产生存货积压为止，再打折出售。
ZARA的策略貌似减少了库存压力，但是正是由于不断更新产品，才使得ZARA的设计师团队和买手团队不断在发挥着至关重要的作用。ZARA这一策略的风险在于新产品开发，而不在于库存。同时在上架的新产品中，ZARA平均41天售完一个新产品，而H&M需要153天。因此ZARA的这一策略用品牌溢价以及打折促销吸引低端消费者，清理库存。同时，减少打折商品数量不但造成了“稀缺”和“抢购”的感觉以推动打折商品的销售，而且为新品的推出让出了道路。H&M的策略则更加稳健，虽然库存有较大压力，但是不断补充畅销商品再打折出售得以保证大量的营业收入，减少了新产品开发的风险。
最后归结到终端策略，其实很简单，ZARA提供数量相对平衡的产品线，并且价格相对集中，同时依靠强大的买手团队和设计师团队保证新品的销量，降低库存压力。H&M的决策方式更加商业化，产品方面偏向于库存周转率高的女装以保证收入，再利用价格可选区间大的定价策略满足不同消费者的需求，依靠传统的但是稳健的补货策略和打折的促销方式来保证销量，清理库存。
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