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2014年美国政府在IT项目上支出756亿美元，这足以拯救世界，还能剩6亿美元。考虑到在政府和公民之间的关系中信息技术越来越重要，这些投资也就不足为奇了。如果顺利进行，IT投资将改善政府机构的效率，让政府和公众之间的互动变得更容易。但是政府的IT项目常常惨遭失败。根据Standish Group的报告，从2003年到2012年，成本在1000万及以上的联邦IT项目中只有6.4%成功了。像healthcare.gov网站这样的项目似乎很容易落实，但是这些项目经常超出预算、超过期限。美国政府并不是唯一一个不善管理IT项目的政府，英国和澳大利亚也有这样的问题。什么使政府IT项目常常延迟、失败？如何才能更好地管理呢？
挑战
项目规模：美国政府是个庞大的机构，大部分项目也很庞大。建机场、地铁系统和地下高速公路特大型项目，耗资数百亿美元。项目的规模越大管理的难度也越大，失败的危险也越大。私营部门对此非常了解。对承包公告的市场反应和承包合同的规模成反比。上市公司会经历股价下跌，因为市场知道这些项目有风险，容易失败。这些必须的项目对政府和公众都有好处，但是私营部门既没有手段也没有意愿承接这些项目。政府别无选择只能独自承担，尽管这些项目常常会失败。2006年国防采办绩效评估显示政府的“Conspiracy of Hope”低估了成本、风险和技术准备，使得项目在初步估计下不可行。
原有系统：大部分政府IT系统是十几年前开发的，自那时就没再更新过。就像老爷车，维护这些系统随时间流逝变得更昂贵。70%的政府IT预算用于维护原有系统，有些还用通用商业语言运行的（COBOL），这个项目语言是在1959年开发的。因为新系统不能和原有系统交互，使得更有效而成本低廉的IT解决方案变得不可行。私营企业则可以定期更新IT系统，因为他们规模小、掌握着不那么敏感的信息。现代IT系统非常奢华，能让私营企业在较短的时间里以较低的成本管理新的IT项目。
多个利益相关方：由于政府的复杂性以及相互联系，即使是小项目也有多个利益相关方。以healthcare.gov为例，这只是一个简单的网站，主要利益相关方是卫生与公共服务部门，为了确定保险补贴的资格，多个部门需要与healthcare.gov交互信息，国税局需要提供收入证明，社会安全局和国土安全部验证申请人的公民身份。分层结构使得协调多个政府机构变得非常困难。
缺少奖励机制：私营部门的IT项目是由于市场竞争，个人喜好和策略考虑在私营部门决策中几乎没什么作用，但是政府IT项目则不是如此。政策考虑在决定一个项目时影响更明显。因为如果他们离开了这个部门，项目将变成其他人的问题。私营企业的生存也许依靠IT项目的成功实施，但是政府从不会因为某个项目失败而破产。在私营企业设计和管理IT项目的人受到业界密切关注，因为成败决定了未来职业生涯。另一方面，政府项目的设计者和管理者则通常不起眼，也没什么奖励机制。
解决方案：
将庞大的IT项目划分成更小的：不像其他类型的项目，将IT项目划分成小项目是可行的，也能降低规模带来的风险。现代管理方法如敏捷软件特别适用于IT项目。但是传统项目管理方法遵循有序的流程执行项目，敏捷软件则遵循渐进的方面。一个大的IT项目细分成小的模型，团队可以一次只关注一个模型，产生成果的时间更短。
风险转移：政府和IT提供商的关系是通过时间和材料合同体现的。政府根据IT提供商花费的时间和分包商完成的工作进行支付。在这些合同中，政府承担所有风险，而供应商则从纳税人那里获得无线资源。这也是为什么Cerner股价在7月29日增长了7.2%，是近两年最高的涨幅，因为它得到了43亿的合同为国防部建设健康档案系统。这些项目总是超出预算并延期交付，因为政府会尽可能多地满足供应商。正如前文所述，在时间和材料合同中，政府没有选择，因为私营企业不能承担这些项目。但是，如果大项目划分成小项目，政府就可以轻松签署固定成本合同，而且是在项目完成后支付。在这些合同中，所有的风险都转移到了另一方，激励他们按时保质完成项目。
更透明：政府对透明性的努力值得赞赏，人们可以通过ITDashboard.gov监测政府IT项目的进展。这些工作应当持续并扩展到政府IT工作人员。那些按时保质成功管理IT项目的联邦雇员应当被赏识。而且，从失败项目中总结的教训应当被记录在案，并变成程序性政策，这样才能避免再犯错。关于项目成败常规报告能给IT提供商创造以激励改善项目性能。
吸引人才：联邦政府从不像私营企业那样奖励工作人员，但是政府能提供独一无二的机会来吸引人才。政府独有的挑战和资源能吸引有才华的开发人员、顶级高管和成功的企业家，像首席技术官、首席数据科学家以及总统创新人员项目都是明智的决定，帮助奥巴马政府和科技行业建立牢固关系。这些工作应当扩展，私营企业人才应当部署到其他联邦机构中。
——Daniel V. Flanagan
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