由于丰厚且稳定的利润，服务行业的企业，例如律所和会计事务所，一般都拥有较高的盈利能力。正因如此，产品企业服务化已成为一股新的潮流。无论是B2B还是B2C的产品企业，都已经认识到提供全面服务带来的优势。
由于颠覆性商业模式的出现，从零售到设备制造，再到医疗器械，一大批行业的利润正悄然向服务领域转移。分享型经济例如Uber和订阅式经济例如Netflix的崛起助推了这种风潮，它们的成功向人们展示，一切产品都有成为服务的可能。
此外，技术进步，包括移动互联网、大数据和物联网的逐渐普及，使全新类型的服务和商业模式成为可能。随着越来越多的B2C企业通过数字技术提供新平台和新服务，B2B领域的客户对服务的期待也水涨船高。这带我们回到文章的主题：产品企业仅仅提供维修和保养之类的服务已经无法满足客户的需求。
然而，问题在于很多传统的产品企业连最基本的服务都无法达到客户的要求，更别提提供新型服务或创造新的商业模式了。对于那些想利用服务创造新价值的企业，BCG总结了专业服务机构的先进经验，总结了7条制胜经验，它们能帮助企业升级自身的服务水平。
监控和量化产品价值的变化对企业至关重要。在今天的商业环境下，行业商品化的速度大大加快，使企业的价值主张受到威胁。这时优秀的服务不但能保证产品的销售和企业收入，更能帮助企业维持客户粘性。
我们以宠物公司PetSmart为例，这家公司最初以远远低于对手的价格获得了竞争优势。然而到了1990年代末，互联网的出现让大型批发商和网络零售商崛起，PetSmart的价格优势不复存在。
1999年10月，公司的股价跌至2.63美元，公司意识到他们需要用不同的方式来吸引消费者。为此，公司在传统产品之外，推出了一整套宠物服务，扩展了公司的价值主张。公司放弃了“高价已被驯服”的口号，转而关注宠物的终生护理服务，并开发了一整套服务来满足宠物“父母”的需求。这些服务包括高级护理、寄养、装扮和训练等。2005年，公司放弃了原先的PETsMART品牌，采用现在PetSmart品牌。今天公司的口号变为“照料宠物的好伙伴”，服务占公司收入比例也上升到11%。
技术的进步让新型的服务成为可能。要保持领先，公司要始终思考新技术能对公司的产品和服务带来何种影响。
IBM是掌握科技趋势的佼佼者。1990年代，公司进行转型，从硬件转移到软件和咨询服务。而且IBM并没有就此停滞不前，每当有新的技术和消费趋势涌现时，公司总是在不断评估并调整自己的产品。
最近的例子是IBM的智慧地球项目，公司推出了一系列宣传计划，向人们展示，物联网和云技术等技术进步是如何解决商业和社会问题的。从智能电网到以大数据为基础的城市智能服务，该项目几乎无所不包。市场迅速认可了IBM的创新举动，计划一经宣布，IBM的股价就大幅提升。2015年，智慧地球项目的收入预计将超过70亿美元。此外，该项目还帮助IBM获得了大量的数据和分析技巧，可以应用到其他领域的服务项目。
互联网能让消费者和客户接触到更多信息和新产品，这让传统企业难以维持自身对消费者的影响力。例如家居装饰和装修公司Houzz，它每月有2,500万个独立的访客，已经威胁到传统的实体家居公司。它可以直接在消费者与承包商和销售商之间建立联系，从而省去了中间环节。公司要保持自身的品牌和市场影响力，传统公司必须提升对客户的影响力。
Nike是这方面佼佼者。在2014年的致股东信中，Nike的CEO马克·帕克写道：我最重要的任务之一是扩展公司的数字生态系统，因为我们的消费者希望Nike与他们一样，时刻保持与数字世界的连接。而公司数字生态系统的核心正是Nike+。
2006年，Nike预见到健身的风潮，推出了Nike+。它能让消费者记录自己的运动表现，并与网络上的好友进行社交分享。自此，公司对Nike+进行不断投资和完善，例如推出了Nike训练俱乐部，这款app能给用户提供健身私教班的服务。对服务的大力投入得到了回报，Nike+的注册用户从2006年的20万人上涨到2014年的2,800万人。这些用户给Nike提供了大量的数据，可以帮助公司进一步从服务中掘金。
尽管初创公司更加灵活，但当传统企业进入服务领域时，它们拥有一些天然的优势。例如客户信任的品牌、企业能力和健康的财务状况，这些能帮助传统企业在服务领域大展拳脚。
医疗科技公司美敦力在建立医疗服务时就很好地利用了自身的优势。2013年，公司推出了美敦力医院解决方案服务，最初和公司进行合作的医院就表示，美敦力的品牌是达成合作的主要原因。
美敦力医院解决方案帮助欧洲的心脏导管术实验室进行管理和设备改造。公司之所以在深思熟虑后推出这项服务有两个原因：第一，美敦力在心脏病领域的技术和设备有很高的知名度；第二，选择欧洲而不是美国，美敦力可以利用自己的规模和财务优势。欧洲的医院大部分是由政府拨款，与美国医院相比，它们进行设备改造的资金不足。因此美敦力采用建立实验室这种新的商业模式，既可以扩大自己的客户网络，又可以加深自己对产品在实际治疗中的了解。
提供顶级的服务常常意味着快速和其他公司达成合作，将新服务带给客户。这能给多方创造共赢的机会。
苹果就与第三方APP开发者达成合作，建立起一个庞大的生态系统，让用户的转换成本大大提升，这显然是一个多方共赢的范例。家居收纳用品销售网站Container Store能在高度商品化的行业中脱颖而出，是因为其长期在维护经销商关系上投入重金，保证了一种长期共赢的伙伴关系。公司坚信：现在将别人的篮子装满，自己的篮子还会空吗？由于强大的合作伙伴关系，Container Store常常推出其他地方买不到的独有商品。实际上，2013年网站59%的销售额来自于这些独有的商品。
如果企业仅仅将服务视为促进产品销售的手段，那么它们将错过利用服务创造价值和推动增长的商机。因此企业应确保建立独立的服务模式。西班牙语传媒公司Entravision Communications做出了很好的示范。2012年，公司推出了Luminar大数据分析服务，并将其设立为独立的业务部门。在当时，尽管美国西班牙裔人口的消费能力高达1.5万亿美元，但市场却缺乏针对这一群体的详细消费者数据。由于累积了大量的观众数据，Entravision推出了分析服务。客户的需求相当强劲，并远远超越了传统媒体的范围，因此公司决定推出Luminar。作为一个独立的业务单元，Luminar拥有独立的品牌、损益结构和管理团队，保证业务的独立性。当Luminar的总裁Franklin Rios在2013年接受MIT斯隆商业评论时说：“我们认为，我们应该像国家和教堂一样相互独立，我们想建立一个自给自足的品牌。”2014年，Luminar就已经实现了盈利。
作为服务战略中的关键一环，建立以服务为导向的文化必不可缺。在线服装销售商Zappos深知文化的重要意义。公司在日常运营中就着重于培养员工以客户为中心的服务文化，并因此获得了持续性的竞争优势。
例如，在招聘环节，公司就极度重视候选人的文化契合度。公司根据自身的10个核心价值观来设计面试问题，测试候选人能否融入公司的文化中。公司甚至会询问电梯操作员对应聘者的看法。
此外，所有的新员工，从初级员工到高级经理，都要先进行电话中心代表的培训。这样公司才能保证每个级别的员工都了解如何为客户提供优质的服务。在培训结束后，公司会为主动离开的员工提供一个月的离职工资，这样公司能保证只有那些真心愿意留下来的候选者进入公司。
Zappos并不对员工与客户的互动进行规定，相反公司鼓励员工开发自己的服务风格，运用自己的判断来取悦消费者，不管是与客户打几个小时的电话，还是为Twitter上喊饿的客户上门送披萨。Zappos因其服务文化声名鹊起，因此亚马逊在2009年以12亿美元收购了这家公司。
过去传统企业常常认为，它们的竞争优势源于公司的产品和实体资产。如今成功需要一种不同的心态，那些无法提供优质服务的企业将越来越难以抵御新技术的颠覆潮流。而真正将上述7条经验融会贯通，不断发现新的服务机遇，开发新商业模式的企业才能基业长青。
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