这份报告的核心判断是，首席数字官这一角色本质上具有过渡属性，其历史使命已经完成。自2010年前后出现以来，CDO被设立的背景是企业普遍认识到数字化的重要性，但在组织内部既缺乏明确的责任主体，也缺乏预算和执行抓手。CDO因此承担了定义数字化愿景、搭建创新单元、推动转型叙事的任务，在早期阶段有效弥补了治理真空。
随着数字化从“例外”演变为“常态”，CDO的结构性局限逐步显现。报告总结了四个关键问题：一是授权和定位模糊，许多CDO不掌握P&L或核心资源；二是角色边界高度重叠，与CIO、CMO、COO之间频繁产生治理冲突；三是缺乏可量化指标，难以证明直接价值创造；四是战略高度过高，但执行权分散在业务线，造成“愿景与落地”长期脱节。
数据与组织演化共同削弱了CDO的存在基础。当前，营销、供应链、人力资源和财务等职能部门普遍具备成熟的数字工具和数据能力，部分业务单元的数字化水平甚至高于中央数字团队。数字能力的重心由中心向边缘迁移，中央协调型角色反而容易成为瓶颈，导致业务绕开CDO体系自行推进数字项目。
报告进一步指出，CDO的“退场”并非失败，而是成熟信号。沃尔玛在2021年将电商与核心业务全面整合，明确提出“数字化是每个人的工作”；瑞银在2023年并购重组后，将CDO并入更广义的运营与技术职能；波音在2024年合并信息、分析与数字战略，弱化独立数字领导岗位。这些案例反映出大型组织正在主动消解单一数字权力中心。
在CDO式微的同时，首席人工智能官开始出现。报告强调，CAIO与早期CDO同样是变革催化剂，但二者存在本质差异。AI直接作用于核心产品、决策逻辑和成本结构，具备自动学习和低边际扩展特征，因此对技术深度、架构控制力和业务结果承担提出更高要求。AI治理如果简单继承原有CDO框架，极易重蹈“高期望、低落地”的覆辙。
从趋势上看，数字领导力正在从“角色创新”转向“结构重构”。未来的关键不在于是否设立CAIO，而在于是否将AI、数据和技术能力嵌入拥有真实决策权和业务责任的位置。数字化不再需要守门人，而需要贴近产品和损益表的执行者。那些率先简化治理、强化责任、让技术领导真正进入业务内核的组织，将在下一轮由AI驱动的竞争中形成持续优势。
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