Netflix公司自2002年在纳斯达克挂牌至2008年底，股价一直平淡无奇，很长一段时间徘徊在20-30美元之间。但低迷现象自2009年初出现戏剧性变化，公司股价从每股30美元左右一路狂奔最高至255美元，短短两年时间涨幅超过700%。是什么因素让全美最大的在线DVD租赁商Netflix商业模式获得资本市场的重新审视？估值出现大幅飙升？本文主要根据Netflix公司的公开资料和网络已存信息对其发展历史、转型流媒体以及未来的机会和风险做一简析。
一、颠覆传统的在线DVD租赁商
设想下这样的情形，某天你在整理自己的房间时发现一部租来但已经逾期的DVD光盘，当你准备把它归还租赁商时却发现滞纳金足够买下这张盘，更让人感到郁闷的是你可能根本就没看过光盘上的电影。在创建Netflix之前Reed Hastings因租借Apollo 13逾期而支付了40美元的滞纳罚金，他认为一定有更好的方式来并将拥有巨大的市场空间，于是在1997年创办了DVD租赁商 Netflix，两年之后推出网上会员服务，同年获得239000名会员。
独特的租赁模式
2000年网络泡沫中线上订阅、免费递送、免费试用期、会员包月制等等名词充斥着眼球，但事实证明如果光凭这些并不能保证公司安然度过互联网泡沫。立足于线上订阅DVD的Netflix不仅没有在网络泡沫中消亡，反而在短短几年的时间里迅速成长，市值一举超越传统DVD租赁商霸主Blockbuster（百视达）。那到底Netflix是如何颠覆传统DVD租赁市场的？
1.无到期日无滞纳金
传统的DVD租赁商为了让客户有足够的选择范围以及能租到自己想要的DVD都会设定到期日和滞纳金，保证DVD碟片的流转效率。难道Netflix创始人Reed Hastings仅仅是因为自己当年的40美元滞纳金就放弃到期日和滞纳金？他就没考虑过一些客户长时间拖延不归还导致其他客户因租不到DVD而大量流失。
但当我们仔细的分析Netflix的租片模式后发现Reed Hastings的想法并不是不无道理，首先毫无疑问颠覆了传统的租赁模式吸引了大量眼球，从百视达等竞争对手争夺用户。另外虽然Netflix没有限制大部分套餐每月租片次数，但Netflix的会员在尚未还片之前是无法继续租片的，这样会对会员产生尽早还片的激励，无形中促进了DVD影片的周转效率。当然还是会有些会员延长还片时长，不过这也没什么关系，会为Netflix线上+邮寄的模式省下大批邮费。
2.DVD租赁清单+推荐系统
新会员第一次注册时有一段免费试用期，可以从Netflix庞大的DVD电影库中挑选喜欢的电影组成个人清单，Netflix会根据会员选择的套餐（差别在于同时租借DVD数量）和清单顺序邮寄出DVD盘，会员收到DVD碟片后不用担心逾期日想看多久就看多久，然后只要会员归还租借的DVD碟片Netflix公司将自动按顺序寄出清单上的电影（Netflix为会员准备了归还DVD的信封，会员只需承担月费），绝大多数会员能够在公司收到归还影片后一天内收到下一部影片。这样不仅为会员提供许多方便并让会员手中一直有电影可看，某种程度上也建立起公司的护城河，避免会员流向其他DVD租赁公司。
根据公司公开资料显示Netflix的热门电影的租借比率明显低于竞争对手百视达,一般情况下会员都会去租借那些流行电影，那为什么Netflix与同行出现明显差异？关键点在他们的租赁清单和推荐系统上。
Netflix的案例常常被用来当做长尾理论的典型案例，简单的讲长尾理论满足了人们需求曲线的尾端，而Netflix租赁清单和推荐系统的设计恰恰符合这点。通过会员对个人清单的填写以及系统的推荐让许多冷门电影进入了候租榜单，而这对于Blockbuster的传统DVD租赁店面是不可想象的（客户一般冲着热名电影去的）。从公司的电影资源成本方面考量，热门电影的成本一般较高，如果Netflix公司能够在电影租赁中增加冷门电影的比率，自然能够提升Netflix公司的盈利能力。Netflix的推荐系统在这个过程中发挥着不可替代的作用，推荐系统将根据会员对电影的评级，年龄，性别以及以前租赁过的电影等进行推荐，Nexflix曾宣称60%左右的会员根据推荐名单定制租赁顺序，成功的预测会员喜欢那些影片是Netflix服务中一个非常关键的环节，如果推荐系统不能准确的猜测会员喜欢的电影类型，容易造成多次租借冷门电影而并不符合个人口味的会员流失。为了更高效的为会员推荐电影，Netflix公司在2006年推出旨在提高推荐系统效率的Netflix百万美元大奖，无论是谁能最好的优化Netflix推荐系统就奖励100万美元。
营收与会员数迅速增长
全新的DVD租赁模式让Netflix迅速获得大量会员，会员数从2002年86万左右增长至2007年的750万，年复合增长率接近55%。虽然会员数大幅增加对系统造成一定的压力，但Netflix通过无缝链接内部的存货管理系统和外部的邮递系统让90%以上的会员能够在公司收到归还影片后一天内收到个人清单上预定的下一部DVD光盘。另外Netflix的会员包月制形式使得营收与会员数几乎同步增长（营收实质上全部来自会员费），年复合增长率也在50%左右。
Netflix的在线租赁让其发展不依赖于昂贵的实体店面，而是靠扩建一系列成本较低的区域配送中心就能满足不断增长的会员需求。随着会员数的增加公司的盈利能力也将大幅提高，规模经济显著。事实上也是这样的，净利润由2003年的650万美元增加到2007年的6700万美元左右（2002年亏损无法纳入统计范围），年复合增长率高达80%左右，远高于同期营收增长速度。
虽然颠覆传统DVD租赁行业营收和净利润也均在快速增长，但Netflix似乎身处一个前景并不是那么光明的行业，很难得到华尔街的认可，另外百视达和沃尔玛凭借着他们已有的客户群进入在线租赁也对Netflix产生了一定的冲击。Netflix股价低迷，2005年甚至有分析师给出了3美元的目标价。
而到现在我们的Netflix故事只讲了一半，在这之前的Netflix在与百仕达等传统DVD租赁公司的竞争中取得了成功，抢得了美国DVD租赁行业一定的市场份额，但是，华尔街给这个夕阳行业的估值很低，那时的Netflix市值撑死了也就10亿美元。然而，接下来随着互联网技术的进一步发展以及消费者观影方式慢慢向线上转移，流媒体让DVD搬上了互联网，而Netflix再一次抓住了流媒体这一波发展高潮，完成了从线下向线上的华丽转身，凭借全新的商业模式抢得了付费视频的市场先机，资本市场也重塑对Netflix的估值，Netflix市值超过百亿美元，而昔日DVD租赁的大佬由于为跟上时代的步伐最终落得破产清算被收购的命运。那么，Netflix是如何把握流媒体发展的浪潮，革自己“DVD租赁”这种传统业务模式的“命”的呢？
二、转型流媒体
Netflix公司多年来一直想摆脱银色的DVD碟片，早在互联网泡沫最疯狂的2000年Netflix公司的技术团队就曾尝试通过互联网将电影送入家庭终端，但因当时宽带技术的限制，下载一部普通的电影需要16小时和10美元的带宽费，Netflix最终无功而返；之后Netflix又开发了具备网络传输功能的机顶盒但还是被CEO黑斯延斯砍掉。真正启发Netflix走向转型之路的是2005年诞生的YouTube，这种全新的流媒体形式凭借着即时点播的方便快捷迅速在用户中流行起来，Netflix开始让他的团队研究起流媒体。后面的发展也证明这是正确的，随着宽带与即时点播技术的进步，流畅的观看高清电影成为可能，流媒体的前景愈发光明。那Netflix是如何完成DVD租赁商向流媒体服务商的转型？
免费的流媒体服务
该怎么向用户推介Netflix 全新的流媒体服务？Netflix考虑过多种流媒体付费模式，最终决定在不增加现有会员额外费用的基础上，流媒体作为在线DVD租赁服务的一部分免费提供。Netflix的具体做法是通过购买版权价格较低的老电影和电视节目，并运用他们引用为傲的推荐系统向会员推送，将会员引向未曾发现的电影或电视节目。这样不仅没有产生很大的额外成本，另外无限制的流媒体服务让Netflix在线DVD租赁在与百视达的竞争中具备差异化优势。Netflix的策略成功了，不仅原有业务在线租赁平均每天务DVD光盘邮寄量持续增长，流媒体业务中至少浏览15分钟内容的会员比例由2009年年中的37%左右增加至2010年中的61%。
Netflix不仅仅在自己的网站在线平台为会员提供即时的流媒体点播，Netflix还通过将流媒体服务嵌入微软的Xbox360，电视机、笔记本、手机，以不同于DVD光碟的方式走进人们客厅、娱乐场所，以及我们所能想象的任何一个地方，让会员更方便快捷的享受Netflix的服务，俨然试图改变人们观看电影电视的固有模式，甚至有评论认为Netflix终将让有线电视成为历史。
Netflix:未来流媒体将完全取代传统DVD租赁
Netflix在公司最新的公开资料中表示DVD在线租赁业务让Netflix迅速成长起来，并且DVD租赁仍然在增长，但不是他们的未来，DVD租赁在接下来的三两年内将逐渐萎缩，而流媒体播放时长的增长速度远远快于他们传统的DVD租赁业务，DVD租赁积累的资源将成为他们在和hulu、youtube等视频网站竞争时的一个优势，不过Netflix公司表示DVD租赁不是公司流媒体业务成功的关键因素，流媒体最终将取代DVD租赁。
Netflix公司最近一系列的动作也正在像他们所说的那样，2010年9月开展的第一个国际业务加拿大只提供每月7.99美元无DVD租赁的纯流媒体套餐（Netflix所有的套餐观看流媒体都没有限制，区别在于同时可以租用DVD的数量），同年也在美国本土也推出了类似的没有DVD租赁的纯流媒体套餐，另外新会员注册的页面也是他们7.99美元包月的纯流媒体套餐宣传画面。很明显Netfix在市场推广上全面倾向流媒体，但如果还像刚开始那样仅仅提供些老电影和电视节目肯定无法长时间保持会员增长，Netflix 当然明白这个道理。最近斥资近一亿美元购买热播剧《广告狂人》的网络播放权，Netflix已经买下了26集电视剧《House of Cards》的授权，而这部电视剧甚至还没有一部预告片出炉，这与以前的老电影和电视节目相比确实显得十分激进，另外Netflix公司还在积极寻求更多的内容公司合作。截止2011年一季度Netflix流媒体内容资产已经十分接近DVD内容资产（两者相差仅100万美元左右）。毫无疑问Netflix的内容成本也在大幅飙升着，内容成本由2009年一季度的2.61亿美元增长45%至2011年一季度的3.77亿美元，公司解释主要由于内容授权费用和带宽费用的大幅增加所致。
Netflix对内容成本大幅上升的逻辑是更多的内容带来给多的会员与营收，这样又反过来又能增加内容的投入，形成良好的循环，并且Netflix表示他们将投入更多资金到研发费用中，持续改善客户体验优化推荐系统在用户中形成“口口相传”的效应，增强市场营销效率。随着公司的内容库扩大和宽带技术的进步，Neflix再一次获得用户追捧，会员数由2009年一季度的1031万左右增长至2011年一季度的2360万，短短两年时间内增长129%，Netflix在facebook上的粉丝数也在最近突破一百万。
价值重估
也许那位给出3美元目标价的分析师是基于Netflix DVD租赁的价值（百视达已申请破产并被Dish Network收购），谁也没有想到Netflix能在短短几年间顺利实现转型。华尔街对Netflix转型流媒体显然是高度认可，随着由DVD租赁向流媒体的漂亮转身，Netflix的估值也有了天翻地覆的变化。
网络视频大体上存在三种盈利模式，广告主付费（Hulu）、按次付费（亚马逊苹果等）和以Netflix为代表会员付费制。Netflix在公司的《Business Opportunity》PPT中表示他们将专注于会员付费制，拒绝那些在定位之外的盈利策略。Netflix公司的营收实质上全部由会员月费构成，主要来自美国国内提供的多种会员套餐，区别在于会员同一时点能租借DVD数量。无疑会员数和月平均每会员收入成为衡量公司价值的重要因素。虽然因推广流媒体服务公司月平均每会员收入由2008年的13.75美元减少至2010年的12.19美元，但受益于迅速增长的会员数，Netflix公司同期营收由13.65亿美元增长至21.63亿美元。我们通过平均每会员市值（市值/会员数）来衡量华尔街对Netflix公司重估过程，由于Netflix转型初期道路并不明确，很长一段时间平均每会员市值在200美元上下徘徊，随着Netflix公司转型流媒体的战略逐渐清晰，尽管月平均每会员收入出现下滑，但丝毫没有影响华尔街对Netflix未来的憧憬，公司的平均每会员市值由2010年一季度末的279美元左右大幅飙升至2011年一季度末的533美元，一年的时间近乎翻番。
三、Netflix未来的机会与风险
无处不在的Netflix
Netflix公司已经和各大平台/制造商的合作，用户透过网络可以在XBOX360(微软开发的游戏机)、Blu-ray、网络电视、平板电脑、手机等多种移动终端随时随地的享受Netflix的服务，Netflix在公司的《Business Opportunity》PPT中透露将来几乎每一台电视都会内置wifi和Netflix，因为消费者需要他们，并随着网络技术的发展，Netflix将创造惊人的用户体验。
国际化
Netflix在公开资料中表示Youtube80%的用户来自美国之外，Skype83%的营收来自海外，我们需要明白有95%的人类不在美国，并表示Netflix用在线DVD租赁改变了美国，现在要用流媒体改变世界。
2010年9月Netfix公司在加拿大提供无DVD租赁纯流媒体服务开启了国际化的第一步，截止2011年一季度加拿大的会员数已经超过80万并取得了1230万美元的营收，公司将继续增加加拿大会员的流媒体服务的内容和质量，预计2011年三季度在加拿大实现盈利。另外Netflix公司在最近的Form 8-K中表示2011年二季度将涉足第二个国际市场，并将视第二个国际市场的表现为第三个国际市场的内容许可做些早期准备。
风险因素
虽然流媒体业务迅速增长，但公司也在最新的公开资料中提醒投资者Netflix存在许多的潜在威胁。Netflix表示他们只是一个附加的服务，观看电影或者电视的选择实在是太多了，有线电视、传统的DVD租买、电影院、网络或者有线电视上的按次收费、免费无线电视甚至是盗版。
现阶段主要的直接竞争来自提供类似服务的Hulu Plus，也是7.99美元会员费但含有广告，并表示Dish Networks很可能通过百视达已有的用户群和品牌涉足会员收费制流媒体业务。另外TV Everywhere（电视服务商授权用户通过网络收看他们的iptv）现在虽然不是十分强势，但很可能在接下来的几年中迅速提高，对他们的流媒体业务产生较大的竞争压力。随着网络广告投放的更加精准，广告主付费模式（Hulu与Youtube为代表）只需要少量的广告就能支撑内容的授权费用，这样的话很少会有用户愿意为无广告的Netflix付费。甚至可能出现内容公司直接用他们自己的网站提供流媒体服务，这将对Netflix形成巨大影响。
Netflix表示他们将专注于会员付费制，避免广告主付费以及按次付费，并拒绝定位之外的流媒体内容（新闻、体育、用户生成以及成人等），并尽可能的迅速发展甩开竞争对手，采用更激进的市场策略（试用期已由两周增加至一个月），投入更多的研发费用和流媒体内容。Netflix有无数种失败的方式，或者说Netflix早就应该失败，被百视达沃尔玛等击倒，因iTunes和亚马逊的存在而显得多余。然而一次又一次公司不仅简单的存活而且悄无声息的发展起来，Netflix表示虽然存在许多挑战和威胁但最终将取得成功。
最后
回顾Nerflix的发展历史，从颠覆的DVD在线租赁商到流媒体服务商，Netflix始终坚持以用户为中心，让用户得了甚至他们自己都没有想到的内容。公司不仅清楚产业变化趋势，而且不乏改变的勇气，转型过程中并没有出现与已有业务互相竞争的局面，最终顺利实现转型。国内正在探索盈利模式的视频网站，当看完Netflix公司的发展历史是否会有些许启发呢？
转自：//news.imeigu.com/a/1305099892196.html
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