以电动化为例。电动汽车进一步推动了汽车产品的数字化,电力驱动相比于内燃机动力更易于实现数字化控制,而BMS系统对动力电池的数字化管理可以实现更高的能源效率。再如网联化。以前,大家说车企不重视客户,实际上是“非不愿也,实不能也”。通过车联网,车企终于可以触达客户,并走通B2C商业模式,开创性提升客户体验。
因此,数字化是 “新四化“的助推器。
实现“新四化”以及产品和商业模式创新属于中长期目标,而由于车市下行导致的增长压力和利润压力则是车企CEO们的心头大石(参见拙作《直面至暗时期:麦肯锡给车企高层的八大建议》)。车企高管头疼的是,一方面不得不做出巨大投入,另一方面又要担心投资回报和未来岌岌可危的利润水平。
2018年成为中国汽车市场告别高增长,进入淘汰赛的拐点。2019年前四个月,销量再次下滑。“前几年中国车市好,我们可以双手松开方向盘,在车市的高速公路上自动快速前行,现在必须要双手驾驶全神贯注紧盯前路了”,某德国汽车企业高管的描述非常生动。
我们服务全球和国内车企的经验表明,数字化可帮助重构核心业务流程,取得显著的短期经济效益。数字化结合物联网和自动化技术可大幅提升收入,缩短产品开发周期10%-20%,提高劳动生产效率20-30%,减少库存30%。除了正常的年度成本节降,还可再行节约材料成本15%-20%。另外,70%以上的后台工作可实现自动化。平均来说,数字化能为车企提升8—13个百分点的EBIT(即息税前利润)。
在此,我们以两家服务过的车企为例。
数字化不只是收集分析消费者数据,不只是开展在线业务,也不只是帮助管理层看到更多实时数据。数字化推动的是效率提升和成本降低,业务模式和产品创新,以及消费者体验提升。因此,数字化工作原点是业务转型提升发展,而不是信息系统的更新完善。我们观察到,车企高管常常从IT技术出发,而不是从公司业务发展需要出发思考数字化转型,造成舍本逐末,迷失方向。数字化转型是CEO和业务部门的事,如果简单地把数字化转型任务下达给IT部门,必是死路一条。只有业务部门积极主动,才能真正推动数字化转型。
以数字化转型带动业务转型
成功的数字化转型,必须要结合由上至下的推动和自下而上的创新。数字化转型一定是CEO和高管亲自推动的“一把手工程”,同时又要大力鼓励一线的创新。很多车企年轻人占了主力,他们习惯了数字化,必然对业务和流程的数字化更有发言权,创新活力也更足。
成功的数字化转型,必须要持之以恒而非一蹴而就。一两个“银色子弹”应用案例不可能实现颠覆性改进,往往需要上百个业务应用案例逐步积累达成。每个应用案例都要有具体的业务目标来支撑,比如缩短新产品上市时间、降低采购成本、提高营销效率等等。
数字化转型不能忽视组织转型
数字化转型离不开技术转型
来自: 麦肯锡咨询公司
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