麦肯锡：全球调查关注您的数字化业务

根据麦肯锡首次数字化业务年度调查，大多数高管层认为，数字化业务中的三个关键趋势已经成为公司的战略重点。这些趋势包括大数据和分析、数字化营销和社交媒体工具，以及使用云计算和移动性等新的交付平台。这次调查向企业高管层提出的问题包括，公司是否响应这些趋势、公司投资新数字化技术的力度、投资回报的期望价值，以及IT部门在推进数字化业务举措中起到的作用。 企业高管对三大趋势获得的潜在价值报以很高的期望。1/3的受访高管甚至预计，在未来的三年内，数字化业务能够提升10%以上的运营收入。但是，他们也指出面临的一些严峻挑战。几乎一半的受访者表示，企业投资数字化举措的规模太小，未能实现设定的目标。很多高管还列举了总体组织缺陷和IT能力的缺乏，这些都是阻碍实现公司技术重点的障碍。

对数字化业务进行优先排序投资

对于三个关键商业技术趋势，超过一半的受访者表示，公司已经将其中两项（大数据和分析；数字化营销和社交工具）至少放在战略课题的前十位（图1）。事实上，6%至9%的受访者表示，每一项趋势皆为公司最重要的任务。 企业高管还表示，这些数字商业举措不仅有防御性，更具备进攻性。大约一半的受访者表示，公司解决大数据、数字化营销或灵活交付平台⁵的主要目的是通过技术建立现有业务的竞争优势。还有一些企业的抱负更远大：27%至30%受访者的公司正在依靠这些趋势，建立新业务或发掘新的利润来源。 调查结果显示，企业正在拨出费用支持这些举措。1/4受访者预计，公司今年在数字化业务上的投入至少占总成本的3%（图2）。按行业来分，专业服务、高科技和医疗制药投入最大，四成以上公司至少将2%的总成本投入到数字化业务。40%的首席执行官预计投入至少3%，但仅有20%的首席财务官和12%的首席信息官持有相同的观点。其中的差别说明，管理层可能沟通不畅，或对支持数字化业务缺乏统一观念。

尽管投资巨大，仅有1/3的公司认为投入了足够资金保证这些能力的建设。几乎一半的受访者认为资金不足，缺口达到11%以上。看法不同与担任的职责有关。36%的首席执行官认为投资大致在合适的水平，仅有30%的首席财务官和首席运营官表示认同。首席市场官和首席信息管认同的比例更少。

接受度颇有差异，期望值非常之高

受访者表示，这三种趋势被响应的程度相差很大。就大数据而言，49%的受访者表示，公司关注的重点是消费者洞见、客户细分和目标营销，以提高总体业绩；大多数受访者表示，公司应该更多使用数据和分析，以获得这些洞见（图3）。仅有1/5的受访者所在的公司已经在一个业务单元或职能部门完全部署数据和分析，以获得这些洞见。仅有13%的受访者表示，公司全面使用数据获得洞见。 大多数受访者表示，公司使用数字化营销手段跨渠道进行品牌定位和宣传，或通过社交媒体渠道，至少选择性吸引客户。但其他趋势的使用情况则较为一般（图4）。当被问及社交媒体技术的具体使用情况，多数公司运用它们提高客户互动，只有少数公司内部使用这些工具，或和商业伙伴一起使用。根据我们的经验，大多数公司正在为新交付平台（例如云计算或移动技术）建立基础；受访者还表示，公司目前重点关注那些较为基本的功能：44%的受访者表示，内部业务应用已经可以通过移动设备访问；34%受访者所在的公司已经开始使用云计算。只有少数高管称使用先进技术，例如，自动化或控制流程和系统的智能传感器，仅有16%的受访者公司开始选择性使用。

数字化技术对企业有很大潜力可挖，高管们基本对此表示乐观（图5）。私人企业的高管比上市公司期望更高。39%的私人企业高管预计营业收入至少上涨10%，仅有24%的上市公司高管持有相同预期。

调查还让受访者比较自身公司和竞争对手来自数字化业务的价值（图6）。多数高管表示，与其他趋势相比，公司在大数据和分析的使用上比竞争对手棋高一招。在行业层面，更多来自医疗制药行业（56%）和B2C型企业（50%）的高管表达相同的看法。和其他高管相比，首席信息官较为悲观，仅有30%预计公司从大数据中获得的价值高于竞争对手，而持同样看法的首席执行官有46%。

未来挑战严峻

受访者普遍指出实现数字化技术预期的两大障碍：组织架构，以及基础架构和IT系统，它们或过于僵化，或过于陈旧，不能驾驭数据丰富的世界（图7）。技术基础架构的调整在某种程度上解释了为什么首席信息官比其他高管更可能认为需要更多投资来实现公司的首要任务。 这一有趣的结果表明，首席信息官和IT部门在推进数字化举措中扮演的角色。一半以上受访高管表示，首席信息官支持并直接参与这些举措，但1/4认为他们完全没有参与。来自更广泛IT组织的反馈显示，职能部门层面的参与甚至更少。仅有14%的受访者表示，公司的IT部门正在主导新的数字化业务工作。39%的受访者公司的IT部门积极参与或支持，将近1/3的受访者认为，IT部门虽提供支持，但缺乏实现目标的能力。

展望未来

• 在被问及挑战时暴露了更大的组织问题，高管们必须小心思考如何在内部执行数字化决策。这一挑战说明的问题最多，可能需要采用不同的经营方式，而且传统各自为政的职能部门（例如，市场部、产品开发部或IT部）可能阻碍了数字化业务需要速度、灵活性来创造最高价值的动态方法。同时，需要采用新的方法来管理人才，包括灵活运营团队结构、鼓励与外部合作，以及提高组织对失败的容忍度等。
• 高管和公司都需要重点培育及获取执行数字化商业计划所需的能力。根据我们的经验，这三个技术领域的人才匮乏，公司不仅在行业内争夺人才，甚至将触角伸进高科技公司和初创公司。企业应该多想办法，尽可能培育自己的人才，并更有创造性地寻找或外聘人才，有效实施战略。
• IT部门积极参与或支持数字化商务活动的公司获得了比竞争对手更多的价值—44%的受访者这样认为。在首席信息官作用较为消极的企业中，这一比例仅为24%。差别说明，首席信息官的积极参与对实现数字化商业领导力的贡献巨大，进一步说明了公司需要一位积极的首席信息官参与其中，并获得业务线的尊重。