中国保险业经历了长久的粗放式增长，近年来面临诸如获客难、增员难、渠道产能低、费用率高、产品同质化、服务与需求错配等 “绊脚石” 后，整个行业正加速步入“高质量转型”。此次转型虽由短期挑战而触发，但不应以解决短期困境为目的。转型应致力于发展出顺应客户长期需求的、可持续迭代的保险业务模式和专业能力，而数字化正是其中不可或缺的关键推动力量。
与此同时，新冠疫情也正加速驱动保险行业的数字化转型。疫情导致线下业务受阻，线上经营能力成为险企拓展业务的关键。根据海外实践，我们观察到疫情正促进消费者风险意识与保障需求提升，长期将为行业带来新机遇。险企应提前布局，考虑如何在后疫情时代把握市场机遇。
基于 BCG 在保险业的丰富经验和深刻观察，众多险企在数字营销、渠道工具、智能风控、智能服务等领域已尝试诸多专项突破创新。然而，数字化转型回报周期长，散点式投入产出难见效，导致险企难以下定决心，构建全面、规模化、可持续的数字化战略部署。
BCG 认为保险业数字化转型不应只关注眼前所面临的行业挑战，更应具备长远的战略格局与视野，关注共同富裕、老龄化趋势、健康中国、绿色经济等重大社会议题，围绕真正的客户需求，为社会创造价值，为客户解决问题。
- 把握大势，拥抱转型阵痛，坚定迈向 “高质量经营” 的发展之道
- 秉承初心，立足客户所需，坚持 “以客户为中心” 的经营理念
- 夯实基础，突破顽疾壁垒，以转型加速科技与组织文化变革
针对单一业务环节进行数字化改造
然而，当客户持有多张保单时，仍需根据产品类别走不同的理赔通道。理赔入口、核赔标准与流程均不一致，个人信息资料需反复收集，导致实际理赔体验比原先的人工协助更加繁琐。
造成客户体验不佳的背后存在诸多原因，例如跨产品的核赔标准不一致，底层数据架构仍旧以保单为中心，缺乏客户风险数据等。
我们认为，针对任一业务环节的数字化创新，均应考虑以下问题：
- 是否从客户痛点出发：倾听客户需求，将解决客户真正痛点列为首要目标
- 是否具备全局视角：针对单一客户痛点，提出跨渠道、跨产品、跨业务流程、跨 IT 系统的一整套解决方案
- 是否已打破部门墙，贯通前中后台协作：针对单一业务流程的数字化改造，往往需要渠道、产品、运营、科技部门的多方协作支持
- 倾听诉求：客户认为理赔流程繁琐，不同产品标准与流程不同，难以理解与自助操作。
- 渠道配合：前期客户经营与服务阶段，通过各类触点前置收集客户风险数据，建立客户预筛选模型。
- 产品设计：识别跨产品风险类型，推进跨产品条款的标准化与核赔标准的统一化。
- 服务优化：主动识别客户理赔需求，提供跨产品一体化的理赔通道与说明。
- 系统升级：升级数据架构，打通统一客户视图，以客户为中心而非保单为中心。
- 组织协同：建立常态化的跨部门协作与沟通机制，持续动态优化。
然而公司未真正投入资源，布局健康服务生态并构建完善的服务运营能力，无法保证客户有所需时，能享受到真正有质量的服务。
此类转型或许能够提升短期的销售指标，但难以持续，违背了 “以客户为中心” 高质量转型的初衷，最终的结果往往是对企业品牌声誉、客户信任的损耗。
- 是否理解客户真正的需求？人身险应回归保障本质，关注客户期望 “病有所医”、“老有所养” 的真实需求。产险应保障多样化的财产与人身安全，针对核心风险场景推陈出新，持续创新产品与服务，实现事前防范、事中介入与事后服务全覆盖。
- 数字化如何帮助我们更好地洞悉客户？通过多渠道数据收集，多维度客户标签体系，改变过往 “千人一面” 的营销手段，还原更真实的客户，实现真正的 “千人千面” 服务。
- 是否构建了长期服务生态与能力？长期可持续的服务能力建设，涉及战略性资源投入，包括医疗 / 养老 / 财富管理等合作网络建设、服务团队与运营能力、数据建模等。
- 构建完善健康管理网络，签约 3 万多名医生，旗下拥有社区护理中心、外科手术室及设备等；
- 通过其零售药房、送药上门服务网络，提供全方位的药品福利管理服务；
- 通过信息技术服务公司，为医院、商保公司、政府医保计划等提供数据及分析服务，并共享数据。
然而，线上流量与线索缺少线下承接团队。年资长的绩优营销员资源丰富，缺乏动力。新人欠缺服务经验，导致用户服务体验较差，最终浪费大量线索资源。
此外，公司未针对线上用户特点设计新的获客产品，导致营销投放转化率不高。同时，产品规划中没有充分考虑获客与价值产品如何相互补全，难以换算投入产出比。
- 端到端重塑客户旅程：借助数字化平台构建契机，重塑客户经营视角，梳理核心经营环节与服务触点，提升从获客到长期服务的端到端能力。
- 以价值创造为核心目标：业务与技术双轮驱动，回归业务本质，与险企现有的业务流程紧密结合，最终回归价值创造。
- 充分考虑与传统渠道的关系：尤其在人身险行业，数字平台与传统渠道往往不是简单的替代关系，应扬长渠道优势并赋能渠道，共同经营客户，最终实现 1+1>2 的效果。
- 明确以业务价值创造为核心，构建客户数字化平台；
- 根据核心业务场景，构建平台内的数字化触点与功能，并进行功能优先级排序；
- 针对线上客群特点，设计专属获客型产品，并基于客户需求设计产品智能推荐逻辑；
- 设立专门在线顾问团队，负责线上客户沟通与解答，建立特定话术库与销售引导路径，在适当场景下引导客户与线下代理人或专属服务团队匹配；
- 建立以客户为中心的线索分配规则，针对高潜客户，建立线下与线上专属服务团队；
- 借助线上平台改善孤儿单经营，重塑孤儿单沟通流程，并升级孤儿单分配机制，例如提升营销员的资历与经验要求，并允许客户在特定条件下选择与更换营销员。
数据用例与数据资产管理脱节
- 业务端提出用例需求，后端难以实现（例如缺少数据集市、数据管理不规范、系统与数据库繁多割裂、数据治理与维护工作不到位等诸多根因）。
- 业务与技术沟通存在鸿沟，或数据 BP 角色缺位，导致数据部门开发的数据产品缺乏实际应用场景。
- 业务人员依赖经验判断，不相信数据分析结果，对数据基础工作认可度不足。
- 数据管理后知后觉，数到用时方恨少。不提前布局和投入数据治理，导致某些关键数据缺失或者不够精准。
- 自上而下的数据用例规划：以服务业务为导向，基于业务场景和实际用例，逐步搭建数据资产。用例往往来源于最紧急重要、最能直接产生效益、价值可视化的场景。
- 自下而上的数据治理体系搭建：通过全面盘点数据资产，结合市场趋势和公司发展战略，规划制定数据资产建设蓝图。推进数据的资产化管理，包括数据资产投入规划、收益评估和投产比分析等，关注数据资产的前瞻性布局与中长期规划。
- 企业内部从上到下的高度重视和统筹规划，以核损自动化为核心数据应用场景，推进 “人工 + 系统” 结合的数据收集。
- 建立数据信息平台，各级机构共同参与数据录入，综合车型、配件、工时与价格四大数据库，直接算出最终定损金额；同时，对接查勘员设备，提供实时数据。
- 多个数据源持续补充更新数据库，包括数据采集团队、主机厂、配件供应商、历史赔付记录等。
最终实现了定损案件无人工自动审核，实现极高的定损精准度。通过持之以恒、厚积薄发的耐心与坚持，在提升核心竞争力的同时，甚至将之产品化，创造了新的业务模式。
我们认为，转型变革管理与敏捷机制对于数字化转型有效落地尤为重要。但同时我们也看到市场上有许多企业在进行着 “伪敏捷” 的尝试。
- 项目组成员以单一职能为主，项目组之间各自独立办公，汇报至各自领导。
- 未设立公司层面的转型管理办公室，领导层与统筹人员缺位。
- 项目组之间缺乏关联，呈点状开发态势，缺乏日常沟通机制。
陷阱二：授权不充分，尚不能完全突破传统内部决策与管理机制
- 未针对专项项目设立单独的预算池与决策审批机制。
- 即使领导者有充分的授权意愿，对转型项目设置了 “保护伞”，也很难完全摆脱固有财务预算、法务合规、人事管理、行政审批流程机制的束缚。
- 领导层持续的转型决心和长久承诺尚需时间检验，仍被传统业务运营节奏牵绊。
- 如何实现全司一盘棋的统筹，厘清项目与项目间的关联，协调跨部门事项并分配资源。
- 如何与现有业务紧密结合，既做到独立创新，又能基于原有业务实现突破。
- 如何打破新旧体制冲突，与组织内诸多利益相关方沟通，推动变革。
- 如何把控转型风险，阶段性制定预算与试点方案，实现小步迭代，分步推广。
- 设立转型愿景与目标。决定转型的整体设计、里程碑阶段与资源分配。
- 统筹落实专项项目运营计划，监控目标与结果。
设立改革转型办公室，直接向转型指导委员会汇报，由全职管理人员与外部顾问构成，主要职责包括：
- 推动成果达成，加强跨部门协作，确保资源分配到位。
- 监督整体项目与具体工作，跟踪各项举措的进展和结果 。
- 识别、协调并解决问题，特别是跨职能协作问题。
建立跨部门的敏捷协同机制：
- 跨部门团队、联合办公：调动跨职能（渠道、产品、运营、科技、数据）等人员，发挥各自所长，能力互补，并建立协作沟通机制。
- 充分授权，端到端负责：设定明确项目目的与关键指标，并对团队充分授权，端到端地为业务价值创造负责，并制定专项激励制度。
- 快速迭代，小步快跑：规划设计与试点结合，定期复盘试点项目实施经验，迭代升级并形成可复制推广的模式。
我们观察到市场上部分关键岗位十分紧缺，例如系统架构、互联网运营、需求分析师等。险企理想的数字化人才往往是复合型人才，期望他们既懂业务，又懂技术，既能将技术用在实处，又能对技术提出符合业务发展需求的升级要求。
险企应将选拔数字化掌舵人作为数字人才梯队建设中的首要任务。通过掌舵人的力量，带动数字化团队的发展建设。
- 数字化掌舵人必须是懂技术、懂业务、有能力、有魄力的管理者。
- 具有数字化转型实战经验的 “强将” 优先，具备技术管理能力和变革实战经营。
- 必须具备较强的变革意识、跨职能协调与项目管理能力，能够发挥理念、技术与经验优势，推动转型变革落地。
- 从人才招募角度，可外聘 “大牛” 或选用内部培养的骨干力量。
- 险企一把手应当表达决心，可亲自领导一个转型项目，身先士卒，行动示范比语言宣传更具影响力。
- 投入转型专项资源，为转型设立治理架构与预算制度，明确决策治理委员会成员，保证敏捷的审批决策流程。
- 充分授权且配足激励，为敏捷小组制定关键目标结果，定期追踪指标达成，并配套足够的激励举措。
- 集中资源投入标杆试点，树立尖刀项目作为转型突破口，复盘成功经验，树立全员信心，在复制中迭代。
- 积极引入外部合作伙伴，驱动内部变革与能力建设，借鉴成功经验并少走弯路。
在行业趋势与政策背景下，大部分公司选择深度渠道与产品改革，改变人海模式，通过拥抱短期阵痛来换取长期发展。我们观察到行业目前所面临的主要挑战如下：
- 增员难度加大，导致获新客难：增员曾是许多保险机构拓展新客的主要方式之一，而人口红利消失，增员难度加大，随之带来获新客的难题。
- 客户经营能力缺乏：保险潜在客户的特征在变化，传统代理人无法满足客户对服务的期待，导致多年来产能未能显著提升。
- 产品同质化程度高：随着市场竞争加剧，长期重疾风光不再。各险企虽积极行动，采取一系列手段创新产品，试图扭转颓势，然而尚未实现真正差异化的产品。
我们建议险企全面提高线上与数字化的营销能力，帮助代理人获客，提高以科技驱动获客的效率。首先，有效盘活公域和私域流量是打造成功线上营销策略的关键（参阅下图）。
- 贴近用户且可用性高的平台，功能不断迭代、流程重视用户体验、具备大规模用户运营能力，以应对跨越空间限制带来的激烈竞争。
- 完善的运营体系，深度围绕线上平台、目标导向、精细化管理，以应对跨越时间限制带来的运营挑战。
- 目标驱动的数据分析能力，多维度大规模的数据采集、数据分析闭环体系、用户洞察，以挖掘大量的数据价值。
结合数字化渠道客户的特点，我们认为合适的线下营销团队通常具备以下特点：
- 具有强烈的上进心，具备较强的服务意识。
- 对数字化工具敏锐，愿意学习和接受新事物。
- 年轻、从事保险行业时间较短，缺乏人脉，需要客户资源。
险企往往只顾开发新客户，忽略了存量客户的巨大价值。因大量存量客户来自传统线下渠道，险企客户数据仅拥有少量基础信息。针对薄弱的数据基础，险企应通过代理人、运营服务人员收集数据，或通过营销活动吸引客户主动提供。基于补足后的数据，险企可从不同维度对客户进行详尽的特征评估和价值认定，完善客户标签体系。
同样，代理人数据也需补足。完善队伍的画像标签，为实现队伍与客户的精准匹配奠定基础。配套针对性的经营策略，包括系统性的线索分配方法及代理人匹配机制、客户激活方式及触客时间选择、需求导向的产品服务推荐等。
精准匹配并不是存量客户经营的终点。数字化管理工具还可协助代理人进行展业。同时，内勤人员也可通过系统对代理人进行客户经营进度、营销动作执行和营销效果追踪管理。通过执行反馈数据，企业内部可不断迭代优化线索分发规则和营销策略。
最后需要注意，在《办法》中对人身险销售流程进行了规范，其中包括对投保人的保险需求、风险承受能力和缴费能力前期评估的要求，将在更好满足投保人不同保险需求的同时，也能让其在财务上负担得起。
“以客户为中心” 要求寿险公司设置常态化的客户洞察机制，包括数据埋点追踪、渠道合作、KYC、客户调研、第三方合作等，持续积累有价值的用户数据，并追踪和挖掘客群需求，包括健康状况、关键生命周期事件、渠道偏好等。同时要尽量细化数据颗粒度，以支持个性化的服务。
在打造 “产品 + 服务” 体系时，首先，覆盖维度要广，应覆盖售前售中售后、事前事中事后全流程，避免只注重交易与售后权益环节。在辅助销售外，还需考虑客户体验提升与一体化风险管理。
其次，险企应回归本源，思考保险客户的真实需求，以及如何为客户提供长期保障服务。寿险客户往往更加注重风险和资产规划管理、养老、就医等长期服务，且对于长期服务质量与多样性要求高。
为了满足客户的这些要求，寿险应积极布局服务生态，与第三方服务商深度合作，建设贯穿价值链的能力。进一步完善数据收集与治理能力，强化定价、风控、精准服务等核心能力。
最后在实操中，险企在服务交付上要做好统筹规划、资源共享，所提供的服务要可持续、可规模化，避免各部门自己分头行动、浪费资源。要树立明确的对价机制，前期要对新的服务项目进行审核、做好预算，运营中需要实时收集销售、体验等数据以进行投产效能管理。
- 销售场景单一，产品创新能力薄弱：场景以车险为主，非车场景欠丰富，但车险市场面临增长放缓及利润走低的挑战，变得不可持续。
- 传统渠道依赖性强，费率居高不下：销售费用与运营费用偏高，侵蚀利润；客户数据及关系管理都落在渠道上，自身掌控十分有限。
- 风控能力有待提升：非车产品风控能力有待提升，缺乏跨产品线的专业风控能力。
随着数字经济的发展，新场景、新业态快速诞生，嵌入场景的责任险需求也顺势而生。比如，网约车相关的犯罪与日俱增，产生了对公众责任险的需求，以防范网约车司机造成的人身伤害。再如，与电商平台销售假货有关的纠纷日益频繁，包括因销售假货及仿品造成的人身伤害。能保障电商渠道产品品质的产品责任险获得消费者青睐。
随着新能源车市场的高速发展，新能源车险也是险企不可忽视的一块业务。预计 2025 年新能源车险保费规模将占车险总规模的 25%。险企应提前做出布局：
- 重构产品：以降低用户的总体拥有成本为出发点，明确不同类型的客户需求，设计保障更有针对性、种类更丰富的车险产品。
- 积极积累风险数据：收集各品牌、各车型、各新能源类型的出险情况、主要风险点、产品质量等数据，完善内部智能定价和风控模型。
- 建立品牌关系：大批新势力品牌的诞生已对传统汽车品牌造成一定冲击，提前和领先新能源品牌建立关系，合作开拓新市场。
我们建议，产险公司应重新审视与塑造端到端的客户旅程，完善面向新老客户的数字化触点渠道，加强在官方线上渠道的营销，尝试在线上渠道发布保险知识软文，并通过私域数据精准提升品牌知名度，抓住客户心智。
其次，可通过进一步掌握客户的静态数据与动态数据，实时了解客户的特征、需求及变化，因人施策，根据实际情况进行风险评估和精准定价。同时，这也有助于将风控前置于销售核保环节，而不是完全依赖后端理赔环节，进一步优化整体风控能力与理赔体验。
另外，我们发现在数字化客户旅程中，产品购买嵌入的场景已较丰富，然而服务所嵌入的场景仍有待加强。并且在线上流程的设计时，也需考虑尽量减少客户的动作，让操作更直观、更便捷。
与此同时，通过业务流程的线上化和智能化，险企可以有效实现降本增效，提高用户体验的同时，实现对销售管理人力、理赔作业人力的精简。
首先，客户的保险需求逐渐多元化，拥有多张跨产品的保单将成为常态。原先以保单为中心的做法应将升级为以客户为中心，险企应提供跨产品的一体化理赔服务。跨产品的风控中台建设必不可少。企业需要从客户出发，根据个性化需求，从理赔中台调用相应的组件，进行跨产品的一体化风控与服务标准。
其次，随着非车业务的占比逐步提高，非车产品的风控能力也亟待提升。险企需通过作业、完善风险模型、建设数据中台等前中后台一体化操作，来提升整体风控能力。
随着跨产品专业风控能力的建设，客户的理赔服务体验将得到进一步的升级优化，切切实实体验到省时、省心、省力。“以客户为中心” 的理赔服务将成为辅助销售的关键场景之一。
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