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大部分跨国企业纷纷着手制定生态圈战略，资本市场也已经认识到此项工作的价值。根据麦肯锡对550多家企业的研究，银行、保险、科技及零售业企业在生态圈价值创造方面表现得最为活跃。但是，生态圈存在多种形态和规模。它们囊括了不同的商业模式，包含的经济效益也非常复杂。这种复杂性也解释了为何大部分试图复制谷歌和亚马逊等成功经验的企业都很难成功。通过分析四种不同类型的企业，我们将揭示出它们是如何通过独特方式创造价值的。
四类企业及其价值创造路径
我们按照业务规模和资源禀赋划分出四类生态圈企业：区域性龙头企业、大型传统企业、数字化初创企业和互联网巨头。我们对规模的定义是，一家企业在其主要市场服务的客户规模。另外，我们也对大型传统企业和互联网企业的资源禀赋做了区分，因为传统行业（如金融服务、零售、电信）企业的资源禀赋往往都是有形的产品和服务，而互联网企业的资源禀赋——IT基础架构、数据、数字化渠道——往往是无形的。
各类型企业的增长轨迹也将有所不同，选择的价值创造路径也各异：
- 区域性龙头企业
这些企业往往是传统行业的区域性企业。它们的生态圈战略是利用核心产品吸引新客户，从而创造价值。面对来自数字化服务提供商的竞争，通过银行网点或零售门店等旧有渠道吸引新客户的难度加大。因此，很多本地龙头企业试图利用生态圈合作伙伴的数字渠道迅速获取新客户。
例如，南京银行自2017年起同度小满金融和360金融等线上消费金融平台合作，为消费金融业务揽客。根据该行2018年的年报，2016到2018年，它的零售客户数量翻了一番。
- 大型传统企业
这些企业一般是传统行业里的大型企业。它们的生态圈战略是，利用核心产品获得新客户，同时交叉销售新的非核心产品，以此创造价值。尽管大型传统企业坐拥庞大客户基础，销售渠道也很活跃，但它们同样面临着数字化企业的竞争。如果大型传统企业既不能通过创新为核心产品开发出新的用例，又无法提升交叉销售，就有可能面临新老客户流失的窘境，将市场份额拱手让给互联网企业。
拥有110万名保险代理人的平安集团是中国领先的保险公司。平安集团通过数字化生态圈获取新客户，并推动交叉销售。平安生态圈能给客户提供一系列生活服务，包括金融、医疗、汽车、房地产以及智慧城市。它还孵化了几家科技公司，如针对消费贷和理财业务的线上金融市场陆金所（2012年），以及面向个人用户的医疗平台平安好医生（2014年）。
通过平安好医生平台，新客户可以购买该公司的保险产品，而现有保险客户也可以使用医疗服务。2012年到2019年，平安的零售客户数量增长了一倍多，平安好医生现已覆盖15%的中国人口。根据平安公司年报和专家访谈，其总营收增长了200%以上。近几年，平安在金融服务生态圈下建立了壹账通系统，在智慧城市下建立了HR-X系统，旨在通过公司内部能力商业化，服务企业客户。
- 数字化初创企业
初创企业生态圈战略的重点，是通过获取新客户、交叉销售新产品和扩充核心产品组合来创造价值。它们倾向于先利用有限的产品或服务营造规模，然后通过参与生态圈实现产品组合多元化。
例如，Grab成立于2012年，初衷是提供网约车服务。2015年年中，它开始提供外卖、数字化内容和金融支付服务。从2016年到2018年，它的App下载次数增加了两倍，营收也增加了10多倍。
- 互联网巨头
这些企业都是传统互联网公司，它们拥有庞大的客户基础和成熟的数据和基础架构。它们会兼用三种战略创造价值：利用核心产品获取新客户，交叉销售新产品，以及打造端到端的解决方案。通过产品和服务的多样化，互联网巨头可以增加客户触点，壮大客户群体，获得更大的钱包份额。它们还利用数据和基础架构能力向新客群提供各种解决方案。
亚马逊就通过一系列自我强化的新业务提升了新产品交叉销售能力，例如2007年推出的Kindle和2014年推出的Echo。亚马逊还在2017年收购了全食超市（Whole Foods），布局线下零售业以获取新客户。2017年到2018年，它的客户基础增加了三倍，客均营收几乎增加了两倍。亚马逊还成立了亚马逊云服务（AWS），在提升亚马逊核心业务运营效率的同时，向其他企业提供云服务。这家零售巨头的年报显示，2006年推出的AWS业务给亚马逊2017年的营收贡献了7%的份额。
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