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德勤咨询:2019全球汽车供应商研究(附下载)

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第一部分 报告概况在过去十年里,汽车制造商——原始设备制造商和供应商们——在充满不确定性的汽车市场中竞争和生存,从大衰退到新的移动解决方案,再到各种意想不到的冲击。在整个汽车和更广泛的移动价值链中,各大企业的高管正在重新思考业务,寻找对客户具有独特吸引力的创新产品和解决方案。

随着巨大的变革仍是进行时,过去的表现和策略不再是未来成功的可靠指南。在我们的第四次全球汽车供应商研究中,我们探索了全新的和快速的变化的规则,聚焦于以下三点:

  • 四大颠覆性趋势
  • 增长、停滞、下降的产品类别
  • 供应商扩张、防御、转型的策略

一、四大颠覆性趋势

无论对未来汽车市场的变化是否认同,对自动化、电气化、共享出行等趋势到来的速度是否达成一致性,大多数企业高管一个颠覆性的未来正在快速到来,这背后的催化剂是先进技术的发展、新进入者重塑汽车价值链以及消费者对于选择出行方式的改变。我们将这些趋势分为四个主题——电气化、共享出行、技术融合和新进入者。

而以上四大趋势已经开始影响整个行业,结合宏观经济的不确定性,我们相信这些趋势将对汽车供应商造成戏剧性影响,他们在价值链上的竞争将发生转变,进而重塑汽车价值链本身。

此外,这些趋势也构建了第四次全球汽车供应商研究的框架,基于此分析供应商当下的玩法,分析产品类别增长、停滞、下降的情况,同时探究汽车供应商在特定产品类别中扩张、防御、转型所做的努力。

二、增长、停滞、下降的产品类别

根据CapIQ的数据,2018年全球汽车供应商的总收入为1.7万亿美元。根据细分市场分析估计,在未来5-7年内,一些细分市场可能面临高达20%的收入流失,而另一方面,一些增长较快的细分市场可能实现收入增加两倍以上。

然而,颠覆和转型的驱动力量对汽车生态系统的每个部分都有不同的影响,这导致行业前景会因供应商选择经营的领域而产生分歧。例如,推动自主创新和电气化系统的供应商可能会看到最大的机会和增长(在某些领域高达300%的增长),而那些经营商品的汽车供应市场,比如外饰、内饰、刹车系统、内燃机等,可能是最危险的,因为这些领域从现在到2025年就将停滞不前。

最具增长潜力和差异化能力的领域将是最有吸引力的,例如ADAS、信息娱乐和通信系统、电池和燃料电池、电子产品和电动传动系统等。停滞或下降的领域将不那么有吸引力,即便它们拥有一定的差异化能力,例如车轮和轮胎、车身、座椅、内饰、变速器、内燃机等。最危险的领域是那些差异化能力有限,同时停滞或下降的领域,例如空调控制系统、车轴、排气系统、悬架系统、刹车系统、燃料系统和转向系统。

三、扩张、防御或转型:迈出重要一步

通过新技术和新产品组合来实现增长需要大量投资,特别是在高增长领域。对于像座椅、车身和内饰等发展停滞的领域,定制化的、个性化的、可配置的设计可能是新的增长路径。而那些下降的产品部门已经开始利用规模化来获取利润,并在产品下降的生命周期中实现最大化的现金流。寻求扩张、防御或转型的各个领域的供应商可能会考虑以下举措:

1、增长领域

  • 扩张:发展并取得尖端技术来保持领先地位
  • 防御:收购竞争对手以提高基础能力和实现股东利益增长
  • 转型:将成长型业务从母公司剥离出来,专注于战略重点和资源

2、停滞领域

  • 扩张:将投资转向增长领域,将资源集中在高回报的产品领域
  • 防御:收购或与同行合并业务,以提高规模效应,并在稳定或滞后的细分市场实现现金流的最大化
  • 转型:与企业的长期战略方向保持一致,剥离对战略没有贡献的业务单元和产品

3、下降领域

  • 扩张:在技术相对落后的发展中市场投入更大资源
  • 防御:通过整合和杠杆,在相对落后企业中收获剩余的股东价值
  • 转型:将陷入困境的业务出售给竞争对手或私人股本买家,以便进行更彻底的改革

四、当下如何?

尽管不确定未来会发生什么,以及未来何时到来,但我们可以肯定市场不会等待答案。原始设备制造商、供应商和新进入者清楚地表明,未来将继续自我转型和颠覆市场,而全球市场普遍存在的经济逆风会加剧这一切。

最终,混乱的局面归结为一个简单的问题:你准备好帮助你的企业进行已经开始并可能持续数十年的大规模变革了吗?

第二部分 正文:汽车供应商的转型和颠覆

颠覆性的趋势正在改变全球汽车供应商的格局。为了持续繁荣和保持业务,供应商需要改变策略,并决定他们想要扩张、防御和转型的业务到底是哪些。

对于汽车制造商、原始设备制造商和供应商来说,过去十年充满了不确定性。无论是在大萧条时期为生存而战,还是为了应对新的移动解决方案和新的竞争对手,而尝试新的价值创造途径,高管们不得不重新思考几乎所有的业务层面,以保持领先地位,并继续提供创新的产品和解决方案。

我们在2013年发表了第一份《全国汽车供应商研究报告》,探讨了供应商为获得更高回报可能采取的措施和战略杠杆。随着汽车行业的变化和颠覆,我们随后的研究报告探索了细分市场的吸引力,以及这些细分市场玩家的潜在战略。

然而,汽车行业的巨大变化需要新的战略思维才能取得成功。在最新的研究报告中,我们进一步研究了在第三份报告中首次引入的细分市场分析。然后,我们提出了最有优势的细分市场定位,并概述了供应商可以考虑的三个战略举措,无论在增长、停滞还是下降的细分市场。我们进一步概述了符合这些类别的汽车供应商,高管们所受到的影响。

一、颠覆性趋势影响全球汽车供应商

自动驾驶汽车、电动汽车和共享汽车迟早会改变移动领域的整体面貌,而颠覆性的趋势由三个因素影响:技术进步、重塑汽车价值链的新进入者以及消费者偏好的变化,这些趋势正以比许多高管预想的更快速度进入市场。我们将这些趋势分为四个主题——电气化、共享出行、技术融合和新进入者(图1)。

图1

自上次经济衰退以来,汽车供应商为股东创造了5100亿美元的价值,比2008年底的总市值增加了一倍多。然而,排名前三分之一的公司创造了超过99%的价值。我们认为,在即将到来的衰退之后,持续的成功将取决于不同产品组合的差异化战略,而参与者将无法依靠整个行业的复苏来提振所有利益相关者。

虽然这些趋势已经开始影响汽车行业,但我们相信,正是它们的融合将重塑汽车价值链。在宏观经济逆风迫近的情况下,这些因素可能会导致整个价值链上汽车供应商竞争方式的巨大转变。基于他们如今所处的位置,一些汽车供应商需要开发和部署全新的战略,以做好未来成功的准备,并在未来十年在传统供应商市场复制另一个万亿美元的价值链。

由于各种趋势的汇聚和宏观经济的逆风,一些汽车供应商领域将面临下降,而其他领域将经历显著增长。

二、深入研究四大趋势

1、电气化

到2025年,全球预计将有2500万至3000万辆轻型汽车配备电动动力系统。我们的分析显示,从现在到2025年,燃料电池、纯电动汽车、插电式混合动力汽车和其他混合动力技术的年复合增长率可能平均在34%左右。与此同时,传统内燃机和配备启停技术的动力总成将会衰落。

消费者似乎对电气化越来越感兴趣。我们的2019年全球汽车消费者研究调查了20个国家的约2.5万人,结果显示,65%的中国消费者对下一代汽车的电动动力总成感兴趣(高于2018年的61%)。在日本,这一比例从2018年的48%上升到了59%。研究结果甚至显示,美国消费者的吸引力也提升了,29%的消费者表示,他们更愿意在下一辆车上安装电动动力总成,比2018年增加了9个百分点。

2、共享出行

尽管专家们就何时(以及在世界何处),我们将首次看到这一愿景大规模展开争论,但共享自动驾驶汽车车队统治道路的乌托邦式愿景很可能即将实现。与此同时,为未来打下基础的技术和业务模型今天已经大规模实施。

根据我们的报告《移动的未来:下一步是什么?》,在美国,我们将在未来20-25年里看到总里程数持续增长。共享移动里程——无论是驾驶员驾驶的还是自动驾驶的——将继续增长,到2040年估计将占美国总行驶里程的80%。同样的分析还估计,到2040年,美国的汽车销量将下降40%,主要原因是人口向城市中心迁移,以及随着汽车质量和功能不断趋同,汽车的使用周期和使用率都在上升。

3、技术融合

汽车技术的重大转变和复杂电子技术的兴起,导致一些传统领域商品化,并在其他更前沿的领域,如自动驾驶系统、先进驾驶员辅助系统、电子产品和信息娱乐,带来增长机遇。

过去十年,随着汽车软件相关产品占汽车全部产品的比例呈指数型增长,与软件系统相关的产品的价值也在上升,同时也推动了软件相关产品的商品化,并拉平了以往高价值的“硬件”领域的增长。

这种增长和商品化风险的分段级差异,导致了价值创造机会的转移,这些机会强调数据和服务驱动的产品。此外,随着技术融合的持续,行业玩家将面临非常不同的人才和能力需求,这可能驱动不同的人才和劳动力战略。

4、新进入者

来自大型科技公司和其他行业的玩家正大举投资汽车行业,给传统汽车供应商带来了快速创新的压力,直到最近,对于许多传统企业来说,很多创新需要3-5年甚至更长时间的产品开发周期。

汽车价值链上的新进入者是推动快速创新的专家,与传统供应商相比,他们拥有充裕的现金和庞大的市值,更积极于配置资本和收购资产,以继续推动科技行业的发展。这给传统供应商带来了更大的压力,要求它们通过展示驱动创新的能力来保持盈利和竞争力,从而为股东带来价值回报。

传统汽车价值链中断,也是新玩家进入之后带来的副作用,他们改变了汽车价值链,从原来的线性向如今的网状化转变。在新结构当中,不同的公司,不同的领域同时提供硬件和软件,建造一个汽车内的生态系统。由于新进入者有可能获得可观的收入和利润池,未来成功与否取决于一家公司能否在新的综合网络价值链中获取价值。

三、聚合的力量将影响整个生态系统的参与者

由于上述力量继续对原始设备制造商、传统汽车供应商和新进入者施加压力,汽车和新兴移动生态系统中的所有参与者很可能都受到影响。有多个例子表明,原始设备制造商正积极接受这些颠覆性力量,并将投资资金转向新的领域,以帮助它们在不断变化的汽车生态系统中重塑并取得成功。

2018年,丰田(Toyota)和软银(Softbank)联手组建了莫奈技术公司(Monet Technologies),以开发自动驾驶汽车技术。2019年3月,本田(Honda)宣布也将投资这家合资企业。今年,福特还宣布向亚马逊(amazon)支持的电子卡车初创企业Rivian投资5亿美元。通用汽车(General Motors)投资3亿美元,生产基于先进Bolt架构的新电动汽车生产线。

传统汽车供应商不会袖手旁观。自2015年以来,不少传统汽车供应商着手降低成本快速赢得市场份额,通过重组或剥离业务以提高能力,专注于核心业务。与此同时,新的竞争对手正在迅速重新定义市场,挑战传统商业模式,并迫使所有传统企业适应新的生态系统。

2017年6月,德尔福汽车拆分为德尔福科技和阿普提夫(Aptiv),使两家公司都能追求不同的增长路径,并采用与新业务相适应的更专注的战略。2018年10月,天纳克收购了辉门,并将合并后的公司拆分为两个大部门,使双方都能受益于规模效应和灵活战略。最近一次是在2019年3月,大陆集团宣布计划剥离其动力总成业务,预计出售所得用于开发软件功能。

更糟糕的是,人们对即将到来的经济衰退的预期正在逼近。就像经济大衰退一样,这个行业在短期内可能遭受损失,同时也为更灵活的公司创造了重要的机会,让它们抢占市场份额,重新定位那些符合长期市场和消费者趋势的业务。

而且,就像上次经济衰退一样,原始设备制造商、传统供应商和新进入者将以不同的轨迹出现。上次经济衰退以及之前的全球汽车供应商研究显示,成功玩家很可能是那些将风险分散到不同市场、不同产品,甚至不同客户身上的人,而那些在与新竞争对手的竞争中创新缓慢、重组成本较低的玩家,则很可能处于明显的劣势。

四、不同的未来:供应商增长、停滞、下降的领域

我们对当前汽车供应商前景的分析显示,当前汽车供应商要么处于增长态势,要么处于下降趋势。根据CapIQ的数据,2018年全球汽车供应商总收入为1.7万亿美元。此外,我们的细分市场分析估计,在未来5-7年内,一些细分市场可能面临高达20%的收入流失,而另一方面,一些增长较快的细分市场可能会将当前收入增加两倍以上。

然而,驱动颠覆和转型的力量对汽车生态系统的每个部分都有不同的影响,导致未来的前景会因供应商选择经营的领域而产生分歧。正如我们从大衰退中学到的那样,一些供应商蓬勃发展,而另一些则将举步维艰。

例如,供应商推动自主创新和电气化系统可能会看到最大机会和增长(在某些领域高达约300%)。而在更多的汽车商品化供应领域,例如车身、内饰、刹车系统、内燃机可能是最危险的,因为这些领域停滞不前。此外,细分市场的吸引力不仅取决于供应商所经营的产品细分市场,还取决于增长潜力及其差异性能力(图2和图3)。

图2

从2018年到2025年的收入增长,预测显示了未来七年的细分市场表现。为了进一步了解每个细分市场,我们考虑了其他因素,比如公司与直接竞争对手的差异化能力,或者反过来,细分市场的商品化能力。我们还结合了历史增长率、德勤对按车型划分的汽车销量的内部研究,以及第三方研究,对每个细分市场的增长前景进行了评估。

图3

在今年的研究中,我们将产品细分为增长、停滞和下降,并提供了供应商在每个细分领域中可以考虑的三个步骤——扩张、防御和转型。

五、扩张、防守或转型:迈出重要一步

1、增长领域

通过新技术和新产品组合来实现增长需要大量投资。今天,我们看到原始设备制造商、供应商和新进入者共同努力,积极开发新的业务模型并创建新的业务生态系统,特别是集成式和网络式的价值链。有远见的供应商也已经开始重新定位自己,许多供应商投资于软件和相关业务,有时是通过收购。虽然与传统业务相比,这些新领域仍然相对较小,但其中一些领域是公司内部增长最快的部门。寻求扩张、防御或转型的供应商可能会考虑以下举措:

  • 扩张:发展并取得尖端技术来保持领先地位
  • 防御:收购竞争对手以提高基础能力和实现股东利益增长
  • 转型:将成长型业务从母公司剥离出来,专注于战略重点和资源

2、停滞领域

随着汽车、消费者行为和期望的演变,一些传统的供应商部门,如座椅、车身和内饰,可能在未来几年面临重大变化。尽管如此,对移动未来的乌托邦式愿景确实为能够推动产品创新和差异化的领域的供应商提供了机会。不是每个人都会赢,事实上,近年来已经有一些例子表明,这些领域的不确定性是如何导致几家公司在财务上表现不佳的。

尽管如此,在共享自动驾驶汽车主宰道路的未来,创新和增长拥有了新途径,例如,根据客户对定制化的、个性化的、可配置的内饰进行创新。但是,这取决于对研究和发展的投资是否具有战略和业务效率,是否有助于控制和减少成本。在这些停滞不前的领域,寻求扩张、防御或转型的供应商可能会考虑以下举措:

  • 扩张:将投资转向增长领域,将资源集中在高回报的产品领域
  • 防御:收购或与同行合并业务,以提高规模效应,并在稳定或滞后的细分市场实现现金流的最大化
  • 转型:与企业的长期战略方向保持一致,剥离对战略没有贡献的业务单元和产品

3、下降领域

不足为奇的是,在最近几年里,减少的产品种类已经趋向于商品化,在这些领域中发挥作用的公司已经开始利用规模来获取利润,并确保他们能够在产品减少的生命周期中最大化现金流。有一些供应商将他们的“增长与收获”业务分开,行业很可能会看到更多的并购,以推动这些下滑领域的整合。金融投资者可能成为其中一些领域的潜在整合者,但扩大规模和在成本上领先的能力,将是这些领域财务业绩的一个关键驱动因素。在寻求扩张、防御或转型的下降领域,供应商可能会考虑以下举措:

  • 扩张:在技术相对落后的发展中市场投入更大资源
  • 防御:通过整合和杠杆,在相对落后企业中收获剩余的股东价值
  • 转型:将陷入困境的业务出售给竞争对手或私人股本买家,以便进行更彻底的改革

六、当下如何?

尽管未来会发生什么、何时会到来都存在不确定性,但有一点是肯定的,那就是市场不会等待答案,全球市场普遍存在的经济逆风可能会加剧转型的影响。我们列举了原始设备制造商、供应商和新进入者采取战略行动的例子,这些行动清楚地表明,未来将继续进行转型和颠覆。

显然,现在不是闲混的时候,尤其是对高管来说。我们相信,这个不断演变的生态系统为高管们提供了一个有用的背景,让他们思考自己目前经营的业务组合以及未来业务的各种可能发展轨迹。他们可以规划自己应该从事哪些业务,应该收购或剥离哪些业务,以及应该为增长提供哪些资金。他们可以制定战略计划,决定是要捍卫自己的市场地位,还是为了规模和成本领先地位而整合某些业务,以及如何进行。在这个正在转型的行业,将有许多新的方式来创造卓越的业绩和股东价值。

最终,所有的混乱都归结为一个简单的问题:您应该如何准备好成功地带领您的企业度过大规模的变革和颠覆,这些变革和颠覆已经在进行中,并且可能会持续几十年。答案很可能就在于决定你想要扩张、防御和转型什么。

作者 | Jason Coffman, Neal Ganguli, Bruce Brown, and Raj Iyer

编译 | AC汽车

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