麦肯锡：2019年中国银行业CEO夏季刊（附下载）

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回望过去10年，中国金融业的发展历经七步曲，由起步期走向高速发展期。2019年是金融供给侧改革的元年。在新的金融大环境下，五大变革浪潮席卷而来：宏观经济转型，全球贸易摩擦升级；银行不良风险日益突出，不良贷款余额和比率双升；银行业监管及合规要求收紧，违规处罚力度加大；互联网跨界竞争加剧，科技创新及数字化转型提速；以客户为中心的概念深入人心，数字化营销亟待加强。

• 在科技及数字化创新上，董事会应弥合认知差距，全面认识数字化带来的颠覆，深入研究战略和风险，选拔合适的数字化董事来不断提升自身的数字化能力；
• 在转型赋能上，董事会需推动企业自上而下贯彻愿景、制定清晰战略主题、转变业务经营理念和优选激励变革人才，通过不断革新与转型给企业打造持续、差异化的竞争力；
• 在危机与风险管理上，董事会应帮助企业提高风险透明度和洞察力、明确风险偏好和战略、制定风险相关业务流程和决策，量身定制风险组织和治理方式并建立风险文化，从而不断优化企业风险管理；
• 在并购推动上，董事会应致力于确保并购交易处理和整合得当，成为价值创造的挑战者、并购－整合计划的考察者和打造竞争优势的推动者；
• 在数字化未来营销战略上，董事会应通过设立“客户参与日”、选聘具备营销经验的董事和止步于战略层面三步，积极地从战略高度参与营销工作；
• 董事会应效仿积极投资者的思维，在业务与资本配置、财务战略、运营业绩和企业治理等4方面对业务进行审视。

第一，完成董事会新角色转变：在董事会议程中引入六大新角色，并根据6个新角色提出的新要求，有针对性地安排和落实新的工作重点。

第二，全面提升董事会治理：不断完善董事会架构，关注董事会成员构成的专业性、多元性和代表性；在核心事项上投入优质时间，平衡传统董事会事项和新增的前瞻性活动；加强和管理层、尤其是CEO的积极高效协作，化战略为行动；优化董事的薪酬结构，采用股票激励组合将董事的财务激励机制与公司的长期绩效紧密捆绑。

第三，充分发挥董事会的战略价值：战略应是董事会倾注时间最多的事项，约占总时间投入的1/3。董事会应和高管团队一起定期重新审视公司愿景，监督高管团队创建管理流程并确保战略管理与财务规划过程联动。

第四，董事长完成自身的转变，并且推动董事会和管理层的行为转变：董事长应主动学习领先企业杰出董事长的最佳实践经验，身体力行、坚定不移地推动转型与创新的落地。强化与管理层的高效深入协作，加强对管理层的考核，关注银行长期经营价值，注重人才战略与科技战略，打造以客户为中心的创新文化，最终转变为“领导自己、领导他人、领导组织和领导变革”的新模式。