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重写游戏规则:金融中介圈如何改变银行业(附下载)

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全球金融危机10年后的今天,经过全球银行业和金融监管者的不懈努力,金融体系已从混乱的边缘走上了正轨。若从数字来看,全球一级资本充足率从2007年的9.8%升至2017年的13.2%,这是衡量银行体系安全性的一个重要指标。涉及风险的其他指标也有所改善,例如有形普通股权益比率从2010年的4.6%升至2017年的6.2%。

本报告第一章盘点了行业的现状与估值。若将上述提及的资本增长考量在内,不难发现业绩已经企稳,过去五年的表现尤为稳健。2012年以来,全球银行业的净资产收益率(ROE)一直维持在8%到9%之间,行业市值也从2010年的5.8万亿美元增加到了2017年的8.5万亿美元。危机之后只用了短短10年就取得了这样的成绩,证明银行业拥有强大的修复能力。

然而,稳健并不意味着出色。就增长而言,银行业的表现持续低迷。过去五年间,行业收入的年增速仅为2%,明显低于5%到6%的历史记录。

纵观多个行业,银行业的净资产收益率算是处在中游。不过,若是以投资者的视角来审视,就会发现惊人的落差:2012到2017年间,银行业的市净率比其他所有主要行业都要低,甚至远不如公用事业、能源和材料等业绩相对不温不火的行业。在市盈率等其他估值倍数上,银行业也明显处于落后状态。本报告的要义之一,就是试图理解投资者为何对银行的未来如此缺乏信心。

投资者对银行业的前景究竟持何种态度?他们对银行业的认知又究竟怎样?其实,投资者对银行的种种顾虑(如无法突破业绩平稳而又增长乏力的固定轨道),从某种程度上讲,直接导致了银行业的估值倍数偏低。增长动能的不足,以及部分市场不良贷款的增多,也会影响人们对未来的预期。不过,麦肯锡认为,顾虑其实反映了投资者的某种担忧,即银行业能否守住其在金融中介圈的领导地位。

第二章深度审视了第一章提出的议题。据我们估计,金融中介圈中储蓄、转账、借贷、投资和风险管理等业务涉及的资金总额约为260万亿美元,其收入在2017年约为5万亿美元,约等于190个基点,其中大部分归银行所有(在2011年时平均水平还约为220 个基点)。本报告也将探究这5万亿美元的收入池随时间推移会如何演变。

银行在金融中介圈中的领导地位目前受到威胁。科技创新和社会政治经济大环境的转变正加速重塑整个业态,一批新的入侵者蜂拥而至,包括其他大型金融机构、专业金融服务提供商,以及科技企业。这种冲击的影响不是单方面的,也并不预示着银行的终结。

金融体系将何去何从?麦肯锡认为,借助科技和监管的力量,原本错综复杂的金融中介圈将会简化为三个层面。正如水永远流向最合适的方向,资金也永远流向最能满足其需求的中介层。

第一层由日常商务和交易业务组成,如存款、支付和贷款等。在这里,你几乎可以忽略中介的存在,且这些业务最终将被嵌入客户的日常数字化生活中。第二和第三个层面将会依靠科技和数据产生的杠铃效应,一方面促成更有效的人际互动,另一方面实现完全的自动化。第二个层面也会包含若干产品和服务,但其中扮演关键作用的,是银行与客户之间的关系,以及银行对客户及市场的了解,如并购、衍生品结构设计、财富管理和企业贷款业务。

这一层的领导者将会利用人工智能大力强化人际互动,但不会彻底取代它。第三个层面大体属于B2B。例如,大规模的销售和交易、标准化的财富和资产管理,以及部分贷款发放业务。在这个层面上,机构中介业务将大批实现自动化,所用的数字基础设施既高效,成本又低廉。

这种简化版的金融中介圈看似遥不可及,但其他行业类似的结构转型已证明了其可行性。这方面的例子比比皆是,例如线上订票平台对旅行社的影响、Airbnb对酒店的影响,以及Netflix等颠覆者给电影分销模式带来的变革。

值得注意的是,我们对简化版金融中介圈所持的观点更像是“圈内人”的分享,我们不认为客户会注意到这种根本的结构性变化。有了变化后,亟待解答的问题就是这些变化对银行有何意义。我们将在第三章对这一问题做出解答。届时,我们将重点介绍银行的四大战略方向选择:

1. 成为创新型端到端生态圈“设计师”

2. 成为低成本“制造商”

3. 专注于特定业务板块

4. 作为传统银行,对业务进行全面优化与数字化改造

当然,鉴于各大银行拥有的竞争优势各不相同,各自选择的发展道路也各有所异。就简化版的三个层面来看,每家银行会选择最符合其自身状态的那个层面,并且将自身对未来的发展预期纳入考量。

针对以上四大战略,国内银行已经开始积极探索,生态圈战略尤其值得关注,它无疑是近年来银行布局的关注热点。生态圈战略对银行意义重大,麦肯锡预测该战略的成功制定以及全面实施有望帮助银行在未来的五到十年间提升ROE 2到5个点。此外,由于互联网企业在资本市场估值普遍较高、银行业估值普遍较低,银行向生态圈战略进军也有助于提振资本市场对它们的估值。

国内银行生态圈布局主要围绕大健康、新零售、智慧城市、住房及出行等五大重点领域,采用自建生态圈、通过战略联盟构建行业专业化生态圈、利用股权投资达成战略合作以及通过商业合作参与生态圈等四种模式。

据此,麦肯锡建议国内银行关注四大核心能力的提升,即识别和打造场景的能力、端到端深度运营客户的能力、创新科技赋能,和平台化规模运作能力;同时结合中国市场的特色,关注生态圈发展的特别机遇:C(客户)端优质场景资源稀缺、B(企业)端与G(政府)端生态圈机会、区域特色的线下生态圈以及银行系资本活跃参与投资场景公司。中国银行业先知先觉的银行正在通过5大战略来应对挑战:第一,银行开始整体地思考数字化战略;第二,拥抱金融科技+生态圈的模式;第三,着手推动组织创新、数字化工厂、金融科技基金;第四,学习互联网公司对客户体验的关注,并把DAU,MAU(日活、月活客户数)纳入战略考核;第五,基于自身优势,找到合适路径(例如,B2B2C,B2G2C,B2F2C),并通过深化协同机制和系统来落实战略。

放眼未来,麦肯锡认为,真正了解自身的竞争优势,能够制定并落实决定性战略的银行终将获得成功。如此一来,整个金融业的效率会得到提高,也能为客户和社会提供更多价值。这样的前景定能让具有前瞻性的行业领导者备感振奋。

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