麦肯锡：企业战略的社会化价值

2009年维基媒体启动了一个新的维基网站，专注于为企业提供战略。在接下来的两年内，1000多位互联网志愿者提供了900多条建议，并进行归类、整理，成立行动小组进行细化。结果造就了一套完整的战略计划，详细到理念、工作重点，相关承诺，此举激发了志愿者大军对维基媒体的忠诚。通过启动几个特别项目，自愿团队继续跟进具体的项目建议书，战略规划中制定的愿景目前正在开展。

维基媒体让互联网用户制定战略可能听上去很另类，毕竟，维基公司的存在取决于相互合作创造内容。近几年来，更多企业开始尝试开放战略流程，让向来无缘制定战略的群体参与进来，包括3M、荷兰保险公司海康、全球IT服务供应商HCL技术，红帽 (Linux软件的主要供应商)以及国防承包商Rite-Solutions。

高管们列举了此举措的两大好处。首先，来自企业核心以外一线的各种高见（经常被忽略）能让计划更加有深度，更容易执行，从而提高战略质量。其次，增进了员工对公司的感情，想法更加统一，这也是组织长期健康，有效执行和强大财务表现的关键因素。但是，根据麦肯锡组织咨询业务进行的研究，这些好处目前还在企业界并不多见。

本文的目的不是介绍打开战略流程的线路图，要谈这点为之过早。我们敢于首先承认，“社交”战略设定法和大多数企业目前的做法相差甚远，因此需要小心尝试。或者在少数领域试点，或者在较为传统的战略流程中创造有意义的参与机会。（要想更多了解智能试验的方法，请参见附文《合作战略规划：三个观察》）。我们希望勾勒出目前正在进行的一些管理创新，为那些迫切希望尝试这种方法的管理者带来一些启示。如果您思考如何在战略流程中加入更多多元化和专业性，思考让领导更多了解其决策带来的运营影响，或思考如何避免小范围高管难免犯的经验主义错误，也许到了重新审视的时候。

边缘人群的贡献

描述社区战略方法可能性的最佳方法莫过于展示实际发生的案例。我们将列举两个例子，说明一些公司如何努力拓宽战略流程，以及参与的高管相信该方法收益的程度。

HCL技术公司重新思考规划流程

HCL Technologies是印度一家IT服务和软件开发公司。自1998年创建以来发展迅速。但是公司的业务规划流程跟不上业务增长的速度。HCL董事会主席和首席执行官及其高管团队每年要为几百个业务单元制定商业计划。但是他认识到，无论是他本人还是他的团队既没有专业能力，也没有时间提供每个商业计划所需的详细反馈意见。他鼓励同事通过三个原则对规划流程进行大改造：战略评估时进行相互检查，不同业务单元之间建立透明度，让公司大部分部门参与规划流程。

公司现有的业务规划流程称作蓝图的现场会议，由几百位高管层参加。现在通过在线平台，将其开放给数以千计的员工。这一新流程被命名为“我的蓝图”，于2009年启动，300位HCL经理在线提出自己的业务计划，并配有音频演示。接着邀请了8000多位员工（包括几位提交方案的小组成员），对各自蓝图进行评估和解释。大量建议随即而来。这一流程的包容性有助于找到跨部门合作的具体方案，并让业务主管有机会，获得来自公司相关人员的详细且可执行的反馈。

该举措对业绩很快产生了推动。一位HCL高管告诉我们，新流程在两年内，帮助重要客户的销量翻了五翻。他解释说成功的关键在于来自初级财务人员到软件工程师等25位以上同事的评论，他们要求将业务计划的重点，从注重通用应用支持转变为一些HCL具备竞争优势的新服务上。这些员工不仅提出了好主意，其中几位甚至帮助高管准备了项目建议书的材料。

更高的透明性提高了提案的数量和质量。Nayar表示：“经理知道，他们的计划将有很多人看，包括自己的团队成员，业务分析和战略规划的质量会因此获得提高。他们对目前挑战和机遇的评估更加现实，不过多讨论希望完成的目标，更多注重准备采取具体行动而达成的结果。”在“我的蓝图”流程正式启动后，大家普通同意，由更多人参与业务规划流程，要比传统由上至下的评估流程有价值得多。

红帽公司的新线路图

红帽公司是公开代码软件的领先供应商。在2008年，公司管理层开始采用新的方法来制定战略。定义需要探讨的重点任务后，公司为每项任务组建团队。为了让团队成员努力想出新的解决方案，公司确保担任团队组长的高管负责与自身领域截然不同的任务。例如，公司首席人力资源官负责分析财务模型，首席财务官则研究运营提升。

项目小组使用维基和其他在线工具想出并整理思路，并公开这些方案，让公司员工提意见或建议。想点子阶段持续了五个月，向全公司沟通最新情况，并和首席执行官进行网上对话。在这个过程中，最出色的方案汇总成九大战略重点。

为了确保有人负责进一步细化战略重点，并使其容易执行，公司让一批高管领导九个领域的行动小组。这些领导是资深的职能负责人，级别比副总低一到两级。每一个团队建立详细的一到两个最重要的战略举措，并无需更多授权，就可以执行制定的计划。

这个项目改变了红帽公司进行战略规划的方法。公司不再在每年一个固定时间重新回顾战略，而是将战略的评估和更新常态化。通过定制的邮件列表和其他工具，项目负责人不断从员工收到反馈，并通过员工大会，专题会议，互联网对话和持续网上更新等形式进行沟通。公司维护年度的预算流程，并随时了解项目对资金的要求。

新规划流程带来的新观点极大帮助公司建立方向，追求价值增长的转变。例如，公司内一位受人尊重的工程师通过新流程，提议公司改变为企业数据中心和桌面电脑应用提供虚拟服务的方法。这一举措导致收购一家外部技术供应商。如果公司继续使用老的规划流程时，这一切不大可能发生。

红帽公司负责战略和公司营销的副总裁Jackie Yeaney列举了新方法带来的三个好处：首先，创造了更多创造力和责任感。其次，每个决策不会堆积到高管层，化解了通常将问题过于简化的风险。第三，提高了战略的灵活性和适应性。将规划和执行的责任交到实际相关人员手中，对新机会和市场变化的反应速度大大提高。

传统公司的做法

有些高管可能希望借鉴红帽公司，维基媒体和别的做法，将公司最重要的工作众包出去(他们对保密性的考虑比很多公司要少)。对此，我们注意到3M、海康保险和Rite-Solutions等较为传统公司的经验。研究这些公司如何将战略制定加入社交因素，帮助高管决定在自身公司进行尝试的程度。

Rite-Solutions基于市场的战略

尝试更为开放的战略制定方法是建立内部市场，让新老观点同台竞技，公平争夺人才和资源。Rite-Solutions是总部设在美国罗德岛的一家软件供应商，是美国海军的国防承包商和第一反应机构（例如，消防局）。它目前正尝试一种基于游戏的战略制定流程，其平台是称为共同乐趣的内部证券交易所。

Rite-Solutions未来的企业家准备期待书（不是招募书），说明每个方案创造的价值潜力，和短期推动方案所需的预算书，准备公开上市。每个新股的起始价是10美元，每位员工获得1万美元的虚拟筹码，投资到虚拟的点子市场，并建立个人点子组合。资金流向有吸引力的方案，并贯穿方案开始到商业化的过程中。根据预算书的完成数量，员工资金的流向，以及在线讨论板上对股票的评论，价值算法会重新为每股定价。当一支新股积累人气，升至公司最受欢迎的前20位，公司提供种子资金支持该举措的发展。如果在不同阶段完成指标，还可能提供更多资金。而且，那些帮助公司赚钱或省钱的方案的创始人，付出心血，并为方案实施作出贡献，可获得奖金或实际股权。

方案的内部市场机制支持公司开发新产品，迄今为止实施的15个方案贡献了1/5的公司收入。一些拳头产品的创意来自意想不到的地方，包括由玩具制造商Hasbro授权的一款基于网络的教育软件。这个点子来自一位行政助理。3M公司提高市场分析力

在2009年4月，3M决定革新其未来市场流程，这是公司战略规划的重要输入。公司知识管理战略师Barry Dayton表示，以前这一流程是由一小批分析师研究大趋势，并制定未来的市场规划。现在公司邀请所有销售、营销和研发人员参加称为创新在线的网络论坛，在两周内吸引了40多个国家的2,100人参与，想出了700多条点子。结果发掘了9个新市场，潜在总收入达到几百亿美元。此后，3M召开了多次创新在线活动，并计划召开更多类似活动。

统一思想的优势

和负责先前描述举措的公司高管小谈几分钟后，你就马上会意识到几千人为公司战略出谋划策的力量有多么强大。他们不仅更好地理解公司战略，而且更有动力高效执行战略，并更有可能发现需要做出快速调整的机会和威胁。

评估数据

使用麦肯锡组织健康度指数数据库进行调研后，我们发现这一结果一点也不令人吃惊。这一数据库包含了收集了十年的调查结果，涵盖600多家公司的765,000位员工，分析组织健康的性质，促发因素，以及和财务表现的关系。我们多次发现，很多组织苦于不能进行战略协调，即使在最健康的公司，25%的员工不清楚公司的发展方向。对于那些企业健康度得分较低的公司，这一比例可达到接近60%。

 

同样，我们发现使员工朝着公司的大方向前进时，最有效的手段是把公司愿景与员工个人联系起来，以及邀请员工参与设定公司的方向。如果事实如此，说明让更多员工参与战略制定流程，能够让他们紧跟公司的发展方向。这种合力的威力很大：方向感在前25%公司的财务表现超过中位数的可能性，是其他公司的两倍。

调动中层干部

采用社会化战略工具当然不会自动建立统一的思想。公司必须积极统一思想，尤其是中层经理的思想，他们是日常工作的守护者，是公司战略成功的主力军。

一家航空公司发现不能动员员工，原因是几个部门中层经理私下的不合作。仔细观察后，发现这些中层经理并不反对目前进行的讨论，但是认为应该有更大的发言权，并应该早些被加入到讨论中。他们认为2000多人参与的对话过于公开，对此感到不舒服。

荷兰保险公司海康解决这个问题的方法是，将战略讨论分成几个和日常运营领域相关，且可控制的课题。这样中层经理可以负责讨论，贡献他们的专长，用公司首席执行官Marco Keim的话来说，我们建立了称为海康广场的电子网络化平台，并启动对话，大家按职能小组聚在一起，并开始分享让战略成功的点子。对话有助于促进全公司的思想统一。

最终，中层经理成为最热情的支持者，积极提意见，并积极招募参与者。（最终12个月内，85%的员工，约3000人参与这个项目）。Keim同时坦言，统一思想需要文化改革，需要更多包容性，这需要时间建立，并需要高管的不断督促。

战略领导力的演变

在战略规划中请更多人想出更多主意，这需要勇气，因为此举相当于下放权力。高管们也拥护网络社交工具所倡导的基本原则，即公开透明、包容万象、人人平等和相互检查，从而打开了战略制定流程。

融会贯通掌握这些原则，也改变了首席执行官和其他高管的战略领导角色：从为人指点迷津，无所不知的决策者转变为竭力思考如何创造条件，激发公司员工潜力的社交架构师。这并不意味着放弃战略领导权。首席执行官和高管在出现问题时仍有权力，或者说有责任进行干预。当然，他们继续负责做出困难的取舍，这也是优秀战略的核心所在。

战略师改变领导方式也越来越重要。例如，为了传递重视员工意见的信息，高管应该不断强调，并以身作则。和传统的员工大会相比，这种方法需要更加直接、个人和理解的交流。大规模的电子化对话要成功，员工需要公开表达自己的意见，这可能会暴露一些参与者的弱点。领导需要展示自身也非完人，不要过于严肃。

社会化战略领导力的另一个重要因素在于，能够坦诚评估组织开放战略的准备程度，并据此决定如何进行动员。这听上去很容易做，但不做的后果很严重。作为新战略对话的组成部分，一家互助保险公司的领导热情地邀请员工对一款即将上市的创新寿险产品提提意见。虽然领导预计大家会普遍支持这一倡议，实际上却无人响应。深入观察后发现，大家非常了解高管对这个新产品的期待，所以没人敢公开发布不同意见，结果产品上市几个月后便宣告失败。

这个故事发人深思，说明了战略领导力的最后一个要素：想办法鼓励不同意见。让员工通过氛围信号，而不是文字或意见进行沟通是降低沟通门槛，并察觉民意的有效方法。这种氛围对话包括民意调查，“喜欢”和投票，通过一些简单的功能让参与者表达观点，而不暴露身份。氛围对话更强大和高级的形式包括预测市场（小规模的电子市场，将收益和未来可衡量的事件挂钩）以及蜂群（视觉化集中显示公司内出现的情绪或行动）。

想想预测市场如何帮助那家互助保险公司吧。新寿险产品在公开市场上的报价一定会暴跌，说明内部市场对其负面的看法。这将立即提醒管理层产品潜在的弱点，而不会暴露有勇气揭露问题员工的身份。

社会化战略处于初始阶段，它所具有的提高对话质量、改善决策质量，统一公司思想的潜力令人赞叹。实现这一潜力需要有战略眼光的领导展现决心和勇气。

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