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客户洞察 让客户行为数据记录连接你和顾客

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译者:我生一诺

客户洞察,客户分类,和客户行为数据记录几年来都大幅增加。但是它们对于销售的影响却并不理想,主要原因在于它们都忽视了一个关键部分:是战斗在第一线的工作人员在日复一日地作出最佳销售决策。

各种行业中,像销售类经理、销售代表、财务顾问、和理财经理等工作人员都被淹没在无止尽的报告和洞察中。而这些报告和洞察通常都只为了安慰那些公司高层,让他们觉得自己在领导一个“客户至上”的机构。但是在基层工作的经理们却经常把报告中的数据描述成无用的、矛盾的、误导人的。更有甚者,让中央“黑盒子”解决方案或方法来帮他们做决定,让他们感到屈辱。

理论上说,对于客户整体数据的深度洞察应该能够帮助高技术雇员们变得更有创意,帮他们节省出更多时间以用于更好地使用新方法与客户群交流。但是,实践起来,很多人失去了去店里跟客户聊天的兴趣,反而把更多时间花在电脑前面。有些人甚至完全放弃,干脆另谋他职。

有一个方法可以使用客户洞察来强化,而不是弱化,与客户的联系。我们观察到,当一个公司能够在人员创意和销售科学之间达到一个平衡时,它就能取得很大的进步。到底是什么造成了这种不同呢?

有五条基本原则可以帮助经理们从为客户数据工作转为让数据为他们工作。

现做决策,再采集数据。很多经理都知道数据并不止于本身,它必须为公司服务。但是,很奇怪的,很多经理都急于去收集他们能收集到的所有数据,或者收集他们最感兴趣的;而不是先分析要做的决策然后再返回去决定哪些数据,分析,和洞察会有帮助。

这是一个可能会致命的错误。当然,大多数零售公司会发现大范围的客户分类数据可以帮助他们理解客户的生活习惯和生活需求。这些数据的启示可以决定公司的优先配置。但是这些数据还远远不足以帮到销售经理决定在哪家店放哪些产品--在一个机构的前线最重要的决策。

像克罗格、乐购这些零售大亨克服这个困难的诀窍在于只专注于收集相关货物的洞察信息,像是产品的销售力,或“渐进性”(表现在顾客会周复一周地购买同一产品还是会一直在同类商品中做出不同选择),以作出重要的货架分类决策。难点是把这些产品级别的顾客表现信息,而不是顾客洞察,转变为顾客至上的公司决策--因为这些才是货架分类的最重要的决定因素。

相同的原则同样适用于零售业的其它方面。举个例子,当地的天气预报,事件日历,和送货时间表能够为每间商店带来最佳货品配置。它们能使商店在热浪来袭时卖出更多冰淇淋,在附近的运动场有学生运动会时卖出更高差额的零食。当麦片的销售突然滞涩时,商店经理可以看出到底是因为产品不再受欢迎,还是送货卡车一直没到。方法都是一样的:不要只去收集看起来有意思的洞察数据。确保洞察数据是根据那些必须要做的决策“量身定做”的。

放权,别自动化。推销和商业决策者经常抱怨那些设计来帮助他们提高效率的客户分析工具实际上让他们更没效率。大多数时候,这是因为公司建立了一个中央化的、不可知的黑盒子来帮助雇员做决定而不是帮助他们自己作出更好的决定。

但是数据分析也有盲点。它并不能做全方位的考量,在定义上来说,它是基于历史纪录的。只依靠数据分析来做决定绝对会让你成为历史的囚徒。

继续来说说零售管理的例子,只依靠数据分析来做货架分类的决策会错过许多只有分类经理才能提供的重要洞察:与供货商关于下一年的走势和促销活动的讨论、产品上的新主意和发展、和对于市场更大的影响力。更糟糕的是,装上这个黑盒子会夺走分类经理的权力,还可能会剥夺他们对于修改程序出现的失误的动力。

相比来说,一个以正确的方式使用正确的关键绩效指标来帮助前线经理们作出更好的决策的体系能更好地帮到他们。在这种情况下,即使数据和直觉起了冲突,也能给创意留出空间。

设计“和用户一起,为了用户”。一旦公司决定试用洞察工具,它必须确保第一项数据项目不大,并且针对前线决策,这样才能让相关经理参与进来并确保项目的成功。我们发现90天为周期的小型的、测试-学习模式的数据项目能够帮助避开群体质疑。小范围变动也能帮助抓到错误,更快速地发现并在不影响项目节奏或合伙人买账的情况下解决掉。等拿到足够的买入时,项目就可以轻易扩大了。

这正是一间银行想通过鼓励经理们花更多时间在客户身上,更少时间在调查上,实现的。这间银行从很少数目的账户经理和客户身上找出能够让生意更上一层楼的发展途径。然后它发展出一套系统,可以给客户经理发送关于潜在机会的即时通知。当油价下调时,系统就会提醒经理打电话给生意可能会受到影响的前五位的客户。在几个90天周期后,公司可以尝试新的提醒,把无效的提醒删除,然后当工具被推荐给更多经理使用时不断优化它。今天,几乎所有账户经理都会收到工具发出的商业洞察,使他们把花在客户身上的事件增多20%。

再来说说移除误导。公司必须一直和前线经理们一起回顾客户数据报告,以确保它们能够提供有效洞察。他们必须避免只因为他们能用系统作出报告,就作出越来越多报告的恶习。

一份高效的报告是能够带来可测量效益的报告。使用这种观点,一家欧洲的大型食品杂货公司砍掉了半数的销售报告,就因为它们无法提供可行性信息。经理们喜欢收到每周前10位的商品名单--但是事实上并没有人根据这个作出决策。

所以食品杂货公司的信息部门主管就把名单换成了一份更细节的当地商场前10位的商品名单。分类经理可以根据这份报告展开行动因为他们可以看到别的商店什么卖的好并以此决定是否在自家的货架上摆上这样商品。

建立组织内部的分析能力和文化。最后,如果一个公司不能成为一个能够继续把新方法发扬光大的组织,使整个组织都对新方法产生需求,就算是成功的数据项目也会最终失败。

面向消费者的领头公司都致力于建立自己的客户洞察和分析组织--特别是那些基于像伦敦、巴黎、或纽约这些大城市的,因为这里有最顶尖的分析人才。举个例子,在伦敦一家大型零售商最近新成立了一个由公司高层带领的分析和电子部门。这个部门吸引着顶尖客户分析人才,部分缘于它操作起来、感觉起来都更像新公司而非热门公司,就连办公室布置都是。另一间基于伦敦的零售银行用他们的赢损数据开设了另一家业务部门。这个部门的主要业务就是改进银行主要业务的表现,并发展新业务方向。这些全部都是通过客户数据和分析实现的。

除了成立这些“成功中心”,这两家公司还同时动用他们最顶尖的人才来帮助把新方法带到前线去。那是因为他们意识到他们新部门的顾客数据和分析必须在前线职员中发挥作用,不然他们的公司就会被打回老路子。

经常有人说细节决定成败。当正确的洞察信息到了工作在前线的正确的人手中,就会产生变革性的结果。能够跟前线经理探讨后在小心决定并执行公司所需要的客户洞察任务才能带来成功。

作者:

Nick Harrison是Oliver Wyman零售和消费者研究在欧洲、中东和非洲的领导者和驻伦敦合伙人。

Deborah O’Neill是Oliver Wyman实验室在伦敦基地的院长。

哈佛商评
https://hbr.org/2016/08/using-data-to-strengthen-your-connections-to-customers

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