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波士顿咨询:2016年全球零售银行业报告(附下载)

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走向复苏

全球零售银行业在经历了收入增速下降、利润压力巨大,以及监管干预强化的艰难时期后,复苏初现。各个市场和经济体都迎来了不同程度的稳定和增长。然而,利率水平仍然处在十年以来的低谷,而且各方对利率何时回升仍有分歧。
BCG银行业收入研究显示,2015年,全球零售银行业收入估计增长3%,从去年的1.54万亿美元增长到1.59万亿美元。预计未来五年零售银行业可能会实现相对复苏,增速已经接近危机前水平。2015年,美洲和西欧地区零售银行业收入占全球市场的62%,但是对收入增长的贡献率不到30%。新兴市场,尤其是亚洲经济体是增长的主要动力,而且这一趋势还将继续保持下去。
收入增速超过运营成本增速,经营利润稳步增长。尽管监管处罚和重组成本不断提高,但是由于贷款损失拨备下降,风险总成本有所降低。但是,利润增长并没有减少净资产收益率的压力,因为随着利润增长,资本要求也水涨船高。
亚太地区利润增长率保持在15%到20%之间。由于该地区许多新兴市场扩张较快,销售能力和网点优化是占领市场份额的关键所在。目前亚太地区的领先银行已经认识到,端到端数字化是提高效率、降低成本、改善客户体验的重要方式,因此正在加快推出富有创新的数字化产品服务。而各国层面的新动态,例如印度放开利率管制、颁发新的差异化银行牌照等也促进了增长。
尽管亚洲新兴市场各有特点,但是非银行数字化机构的出现都是各市场关注的焦点之一,尤其是在支付和消费信贷领域。许多机构的创始理念就是“移动为先”,这一理念或许能帮助亚太地区在普惠金融领域实现重大进展。此外,受中国业务的创新启发,亚太地区领先银行都在强化与生态系统合作,扩大与客户的接触,鼓励客户提高参与度。
行业趋势
许多市场正在恢复增长,尽管增长步伐不一,但仍能促进零售银行业的整体发展。但是与此同时,银行也在面临各种不同的挑战和不确定性,包括宏观经济波动、监管日趋严格、客户对数字化期待提高,提升品牌推荐度的需求以及新对手的出现。
银行面临宏观经济和监管方面的不确定性因素
加息很有可能改善银行盈利状况,但是并非所有银行都能受益,改善的程度也有所不同。首先,在监管强化的背景下,很难说银行息差改善能够提升多少盈利状况。而且,即便出现加息,由于越来越多的零售储蓄者能够通过互联网了解信息,更清楚有哪些回报更高的投资机会,因此可能放弃银行储蓄,可能出现“数字挤兑”。
激烈的竞争和更多的资产减值损失也可能降低加息带来的收益。从过去经验来看,在许多市场,加息并没有从实质上改变整体净息差。而且,许多银行出于政治考虑也不得不保持较低的贷款利率,同时提高存款利率,保护受长期低利率困扰的储蓄者。
在某些地区和某些业务领域,比如在反洗钱领域,引入监管新规的步伐放缓了,但是这并没有减少银行面临的不确定性因素,主要是因为许多银行还没有找到既能满足监管要求,又能控制合规成本的有效方法。
银行面临的一个重大不确定性因素就是未来即将出台的《巴塞尔协议四》。其中的资本要求可能会对银行盈利模式和经营模式产生重大影响。在获得更多指导之前,银行管理层在战略上不会有任何新的举动。银行应当预见到,更高水平的风险加权资产要求将成为“新常态”,并应从现在开始进行情景规划,设计产品组合与融资选择。
客户正在驱动数字变革
零售行业的数字化先驱,例如亚马逊、Netflix和优步这些能够提供全年24小时服务的公司,正不断提高客户的期待。客户现在希望银行也能够通过简单、自然的界面提供快捷便利的服务,同时在需要的时候获得人工支持。换言之,客户希望获得一种结合数字与人工服务的混合体验(参阅BCG于2015年3月发布的聚焦报告《The Bionic Bank》)。
Apple Pay和Google钱包等创新工具也在改变银行竞争格局。新的产品和支付方式对传统银行产品提出了挑战,威胁到银行与客户的传统关系。除非采取行动,否则银行将面临“商品化”加剧的风险:客户会认为银行提供的是类似公共设施的服务,这将导致银行利润率降低、定价能力减弱。
银行避免落入上述命运的方式之一就是提供差异化的产品和价值,营造绝佳的客户体验。然而这也是一种挑战。如今,客户交易的渠道和步骤都呈现增加的趋势。客户总是被其它服务所吸引,注意力不再集中,经常使用多个产品应用软件,分好几个阶段,甚至是在几个设备上完成银行业务。由于移动设备屏幕很小,也没有银行顾问提供指导,银行若能够跨越这些重重障碍,为客户提供流畅、简洁的数字化体验,将脱颖而出,赢得客户的忠实拥护。
 
数字技术和数据分析工具使银行不仅能够满足客户的需求,还能够降低成本,提高效率。顶尖银行正在牢牢把握机会,从中获利。而未能抓住机会的银行则会被远远甩在后面。从BCG经验来看,提高数字化能力能够有效改善银行的财务和运营表现,包括客均收入提高50%,客户渗透率提高30%,运营成本降低20%等。
零售银行需提高品牌推荐度
银行若是希望对客户体验进行评价和改进,可以通过提高一个简单而有效的指标,即口碑推荐或称品牌推荐度来实现。该指标也是业继表现的最佳预测方式之一。但与其它行业相比,大多数零售银行以及行业整体的品牌推荐度并不高。
BCG品牌倡导指数调查(BAI)在全球8个国家进行了12万人次调查,对来自35个行业的650个品牌的口碑影响,包括推荐和差评进行评估,将结果加权汇总,为各个品牌在每个国家的推荐度进行打分。2015年调研显示,零售银行的品牌推荐度远远落后于其它大多数行业,尽管直销银行的表现略胜一筹。
75%受访者表示,“客户服务”是口碑推荐最重要的考量因素,“信任度”则排名第二。提供绝佳的客户体验有助于提升品牌推荐度,降低客户流失率,因为现有客户会购买的产品数量更多、向亲友推荐业务的可能性也更高,进而有助于银行业务的持续增长。值得注意的是,由于社交媒体的出现,客户评价传播变得更为容易了。
新的挑战者正在颠覆竞争格局
在世界各地,许多规模较小的机构正在向传统零售银行发起挑战,与传统核心产品展开竞争,而且这种竞争常常受到监管者的鼓励和支持。尽管其中一些新兴机构的业务方式与传统银行有所不同,但是这些机构都有各自的卖点,如提供更优质的服务、更低廉或更“合理”的收费,或是更能解决客户问题。这些卖点是否属实仍需时间检验,但是目前这些机构已经开始大规模颠覆整个行业。无论是发达市场还是发展中市场都是如此。例如印度在2015年就为20家新的专业银行颁发了经营牌照,而前几年每年只颁发几张,甚至不颁发牌照。
近年来,金融科技初创公司如雨后春笋般出现,利用新技术提供金融服务,而且没有传统银行历史遗留的成本架构和监管限制的包袱。这些金融科技公司所提供的服务涵盖了零售银行和其它银行的许多传统业务条线,从信用卡和贷款到支付、跨境转账、电子货币等不一而足。例如位于英国的初创公司Tradle为银行提供手机应用软件,进行客户情况评估,简化新开户流程。申请者通过软件就可以完成所有验证手续,上传所需文件。
金融科技公司融资规模加速扩大。BCG金融科技公司数据库数据显示,金融科技公司融资总量从10年前的110亿美元增加到2015年底的460亿美元。这些公司深耕个人或公司银行业务,其中最受投资者青睐的是贷款和众筹、数据与分析以及支付领域。
领先零售银行可以通过借鉴、采用金融科技公司的创新方法、工具和能力来大幅改善经营业绩。实际上,已经有许多银行通过加速计划和竞争项目,对金融科技公司进行大量投资。例如巴克莱银行的“全球加速计划”在Techstars公司的支持下,为初创公司提供办公场所、专业知识、辅导培训以及种子基金,以此获得初创公司6%的股权。其它银行如桑坦德银行也在赞助各类比赛,鼓励金融科技人才涌现。与此同时,汇丰、Capital One等银行正在成立金融创新实验室。这些实验室根据自己的风格独立运营,招募初创人才,合作伙伴遍布整个科技行业。
在某些情况下,银行也会收购成功的金融科技公司,或者与之合作,将其整合到银行的运营中。例如西班牙的跨国银行“西班牙对外银行”(BBVA)凭借其数字化应用软件获得多项大奖。2014年,该行在数字化方面进行了至少两项重要收购:美国纯数字化银行Simple和专门收集公开大数据的Madiva公司。此外,该行还与支付服务商Dwolla合作,为客户提供快捷的网络和移动支付服务,并于最近收购了位于英国的纯移动银行Atom的部分股份。
运营和数字化领先者财务表现更佳
BCG卓越零售银行对标研究展示了20家全球领先银行的运营和数字化实践和表现,从规模和能力两方面进行考虑,共选取了40家机构。我们将这些银行称之为“超级战队”。 2015年卓越零售银行对标研究对这些代表全球2.2亿客户、2.63万家网点的超级战队进行了评估。
今年对标研究样本范围非常广泛,对有关零售行业表现、运营和数字化能力的五个部分进行了全面的分析。这五个部分分别是财务表现、客户服务和销售能力、高效有效的流程、精简的组织架构以及基础能力。
1、财务表现
BCG对标研究显示,运营和数字化能力领先的银行在财务方面的优势非常突出。排名前25%的银行每位客户平均税前利润为367美元,比中等银行的239美元高50%。
净利息收入差距当然是原因之一,但更重要的是领先银行能够从非息业务中实现更高的客均收入。领先银行对净利息收入的依赖程度更低,只占其总收入的70%,而在中等银行该比例达到84%。在前25%的银行,每位客户的运营开支比中等银行低30%,这主要得益于较低的人力和IT成本。领先银行平均成本收入比仅为47%,而中等银行是54%。但是,BCG也发现,对标研究中各家样本银行的风险成本差异不大。领先银行风险成本为16个基点,而中等银行为19个基点。
2、客户服务和销售能力
银行正将客服互动和交易业务从实体网点不断转向直接渠道,包括移动和网络交易。自2013年以来,中等银行的直接渠道交易比例已经翻了一番。
银行鼓励客户通过直接渠道自助操作基本功能,将其它渠道用于满足更复杂的客户需求和基于客户关系的销售活动。如果银行能够展示数字渠道便捷的使用方法,这种向数字化渠道的迁移难度会更低。在今年的对标研究中,我们发现领先银行新开户中,有40%是通过实体网点外的直接渠道。在前25%的银行中,有大约71%的客户使用网络银行,占全部交易量的43%。移动银行使用率也很高,在前25%的银行中达到66%,但是只有15%的交易是通过移动设备完成的。
尽管数字化功能逐渐成为客户对银行的一项基本要求,客户仍然希望能够在特定的情况下,与银行进行个性化的、面对面的交流。因此,实体网点的密度和模式正在发生变化。银行希望在不影响与客户接触的前提下,降低布点成本。银行也在降低网点密度,尝试低成本的网点模式,开发视频服务能力,采用中心辐射型网点布局,即将主要网点作为中心提供全部服务,而其它位于“辐条”上规模较小的办事处负责自助服务。
BCG《2015年卓越零售银行运营能力报告》中,强调了银行向“混合模式”发展的重要趋势。今年对零售银行的研究,进一步证明了这一趋势还将继续发展。领先银行将更多的全职员工安排在网点的顾问岗位上,2015年人员比例达到45%,2014年为41%(参阅图9),而在中等银行的顾问岗位,2015年的人员比例为38%,2014年为31%。
与此同时,前25%银行的顾问也将更多的时间用在准备和参加与客户的会面中。这些需要预约的活动占用领先银行顾问60%的时间,而在中等银行则是50%。对于领先银行而言,如何提高网点员工的生产力仍将是工作重点。
为满足客户需求,银行应不断改进移动渠道,增加新的移动应用软件功能。例如受访银行中有93%表示提供线上转账和实时账户查询功能;有73%计划增加向其它银行进行移动支付的功能,而目前具备该功能的只有20%。
领先银行也在增加移动渠道的产品数量。大部分过去只能在网点或者网络银行购买的产品,如今也能够在移动设备上获得,例如无担保贷款、按揭贷款和开立投资账户等。但是在一些国家,银行与客户进行远程互动仍然受到监管部门的限制,部分产品只能在实体网点提供。另外,许多银行力求使客户能够在多个渠道之间无缝切换。所需信息在各个渠道都有保存,客户无需重复登录或输入相同的数据。
3、高效有效的流程和精简的组织架构
银行不断将端到端流程进行精简和数字化,以降低成本、提高效率、改善客户体验。但是,唯有前25%的银行能够为信用卡、无担保贷款等相对简单的产品提供完全数字化的业务流程。对于按揭贷款等较为复杂的产品,即便是前25%的银行也还在使用人工+数字的流程。
尽管不少银行在应用软件自动化方面取得了成功,极少有银行能够在中后台业务也实现高度自动化,因此各家银行的生产力水平差距也非常明显。以无担保贷款业务为例,前25%的银行中负责开户的全职员工能够在一年内完成约1万次开户,而在中等银行只能完成4000次。在管理现有账户方面也存在类似的差距。在前25%的银行,负责售后管理的全职员工平均每人可以管理约2.3万个现有无担保贷款账户,而在中等银行只能管理1万个。
总体来看,得益于精益的运营流程,前25%的银行服务一定数量的客户所需的运营全职员工比中等银行少得多,每位负责运营的全职员工可以服务约4400名客户,而在中等银行仅为2900名。银行为改善流程做出了种种努力,所有产品的处理时间都在不断减少。比如,以无担保贷款为例,处理时间的中位数已经从2012年的2个小时下降到2015年的50分钟。
尽管银行在端到端流程方面取得了相当大的成绩,在流程标准化和效率提升方面仍有许多空间。不少银行已经开展了第一轮精简流程的重新设计。但是,许多银行才刚刚引入无纸化流程、流程化的工具和自动任务管理等,还需要第二轮提效行动,将各种实践操作融合到业务中去。
 尽管对标研究调查的所有受访银行都表示制定了数字化行动路线图,但是目前最大的推动力仍然是促进销售和改善客户体验,而不是提高流程的效率或质量。只有19%的受访银行表示其数字化行动的重点在于流程自动化。
4、基础能力
银行正在降低产品复杂性,以削减成本、改善客户体验。降低复杂性能够提升后台效率,为销售人员和客户精简前台流程。领先银行不断减少非活跃(只进行执行管理)的传统产品;此类产品在前25%银行的数量平均为4个,而在中等银行为18个。
领先银行也在精简IT架构,使流程更为快捷、灵活、高效。其中包括理顺各个应用软件的功能,例如用新的应用软件代替过时的应用软件,或是将多个应用软件进行合并。这些举措可以将IT成本削减15%到20%,使整个架构更加灵活、快速。减少技术复杂度也可将IT成本削减15%,并提高技术的敏捷程度。
银行已经开始关注数据管理和分析能力,以促进销售、改善客户体验,但是未来还有很长的路要走。银行在客户开发方面仍有许多机会。目前,只有11%的受访银行认为,自己的潜在客户有四分之三以上是优质的。银行应该提高数据管理和分析这两项关键能力,以扩大潜在客户规模,提升潜在客户质量。2015年,关注潜在客户质量的银行的客单销售额是关注数量银行的三倍,前者的优质潜在客户转化率超过50%。改善数据存储对有效管理多渠道,为客户提供“单一视图”和更好的客户体验而言十分关键。但是,只有三分之一的受访银行表示为所有渠道提供单一的客户ID,而这是为客户提供多渠道无缝衔接体验的关键能力之一。
何以致胜
在未来几年,领先银行将继续扩大领先优势。为了跻身前列,其它银行需要实现以下四个主要目标:
  • 了解、加强并深化客户关系。银行需要从以产品为中心转变成以客户为中心,考虑通过数字平台,扩大产品服务范围,以提供非传统服务。
  • 利用数字技术从前台到后台重塑客户体验。了解在各个渠道之间自然切换的客户流程,消除潜在的妨碍因素,将中后台纳入数字化行动路线图中。
  • 创建敏捷、简单、高度协作的组织。树立适应数字化时代的文化;部署跨部门的团队,缩短工作流程;适应在不确定性中作出决策;争夺稀缺的创业型人才。
  • 提高数字化能力。尽早暴露问题以降低失败成本;通过实战经验提高数字化能力。
根据BCG全球客户体验的调查结果,我们相信上述目标正是领先零售银行在持续改善业绩的过程中运用到的重要抓手和实践做法。
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