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Econsultancy:全球前1000家企业数字化变革经验(附报告)

        199IT原创编译

        Econsultancy和Epsilon合作调查了全球年收入15亿美元以上前1000家企业如何重塑自身以适应现代、一直在线的移动消费者。

        不进则退

        在400名受访消费者营销高管中只有4%表示过去几年部门没有任何改变;近20%受访者表示正在推动这种变化;40%的高管正致力于适应这种改变。

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        在调查的消费类企业中36%表示市场变化让他们感到有压力和弱势。

        调查的企业处在变革前沿的一个重要因素是他们都是领先的企业。前沿企业比那些主流企业和随大流的企业增长更快。

        推陈出新

        调查最让人吃惊的发现是在文化领域的高管,只有44%的企业认为他们的管理层进行数字优化并制订了有效的策略。

        高管言行差异最大的领域是“以消费者为中心”,虽然这已经成为最优先的事项,但是大部分企业并没有针对消费者满意度如何影响企业收入得出实质性结论。

        每个企业都希望更具创新性,但是创意要变成标准操作流程并不是件容易事。很少有企业从失败中获得真知,或给创新者工作空间。

        未来营销的结构

        许多营销机构正致力于由内而外地重塑自身。这就带来了结构性挑战,55%的主流企业表示已经设立了一些流动性角色,并显著降低了部门之间的隔阂。

        企业面临压力并试图重组的时候,策略变得无比重要。75%的企业表示他们的策略容易应对日常问题,但是面临更具体的情况这一比例继续下降。

        技术成为竞争优势

        许多企业发现在营销中精确评估和执行新技术很困难,但是那些擅长于此的前沿企业从中受益。这些企业不会被数据所混淆,更可能将各种应用结合成一个有凝聚力、有用的结构。

        近40%的前沿企业表示技术指导一切;主流企业方面这个指数降至6%;而随大流企业则降至1%。

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        万象更新

        营销实践的核心并没变,但是营销人员了解消费者和与消费者互动的方式都发生了变化。

        其他调查内容:

  •         前沿企业如何鼓励创新以及通过实验稳步调整和改进的。
  •         全球1000家企业如何评价移动营销策略。
  •         前沿企业处理社交和内容营销的差异。
  •         保持和培养复合型人才让前沿企业受益。
  •         前沿企业如何通过数据和技术能力定义现有技术状况。
  •         前沿企业受其营销技术指导,其他企业努力追赶。
  •         从全球1000家企业中前沿企业获得的五点重要经验。

        转型和发展——数字决定

        过去十几年,营销不断被快速发展的消费者重新定义。现在的消费者特点可以定义为使用移动设备、一直在线、钟情社交网络,而这些也改变了消费者了解品牌、购买商品的行为。96%的企业表示他们的营销甚至业务模式正在承受数字转变的压力。

        但是对复杂的系统来说改变并不轻松。这些大企业的职员喜欢稳定,因为这让未来变得可预测。

        受访的企业都拥有非常复杂的系统,国际企业、收入数十亿美元、拥有上万员工。消费者行为数字化改变了企业的对经营的理解,致力于适应这种变化。事实上,这种变化对企业来说越来越重要,甚至成为决定成败的因素。

        指数一:全球1000家顶级企业数字化压力

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        只有4%的企业表示没有任何改变。

        根据指数一,将受访企业分成三个组:

        第一组,称作前沿企业,指那些主导部门数字化变革打破原有结构的企业,占20%。

        第二组,称作主流企业,指那些适应变化的企业,也是1000家企业中的大部分。他们参与数字化改造,通过提高能力、开发技术、反思一切来适应新的挑战。

        第三组,称作追随企业,指那些不仅在变革关键领域之后而且缺少调整的企业,他们认为自己承受着数字化变革的压力,而且很容易瓦解。

        指数二:不同企业业绩(比部门平均值更好)

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        企业文化与现代营销

        大企业有资源优势,品牌效应和财务的灵活性,但是规模是个巨大挑战。企业规章和程序让简单的事情变得复杂。调查显示大部分企业都在执行数字化改变,但是他们的行动往往赶不上语言。

        数字三:企业管理层是否掌握数字化?

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        企业需要领导层投资数字化变革,无论这种变革是剧烈的还是渐进的。各级管理层都是这个变革不可或缺的部分。

        董事会对企业经营的影响各不相同,但是在数字化变革中需要一些董事会成员发起或支持数字化变革。特别是那些考虑或正在进行重组的企业,董事会核心成员的理解和支持至关重要。

        管理层不仅是一个头衔的集合,企业的任何变革都需要他们所有人的支持,营销变革主要由CMO发起。好消息是首席营销官的任期比90年代更长。这绝对是必需的,因为真正的变革是一个过程需要各部分长期协同作业。

        上级管理层(VP和EVP)比其他管理层好些,因为近2/3的受访者认为自己有能力处理数字化工作并将其整合到企业。

        指数四:消费者为中心

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        评价企业是否反应更灵敏、是否进入数字化时代的一个标志是管理层是否以消费者为中心。大部分企业描述自己“以消费者为重”,但是事实显然并非如此。

        从产品转向市场主导并不容易,也不能保证成功。因此虽然消费者体验的重要性越来越受重视,但是这只在策略层面。

        语言是巨人。所有的企业都在倾听“消费者的声音”,大部分拥有这方面的专业技术。但是要将语言付诸实践更具挑战性。在前沿企业中,近70%表示有能力在各部门和各级层之间交流经验,相比之下,其他两组企业只有55%这么表示。

        企业是否建立起以消费者为中心的实践可以通过企业是否将消费者满意度与企业收入和薪酬联系起来。不足半数主流企业表示能理解和测量消费者满意度对收入的影响。

        薪酬不仅是重要的动力,而且很普遍并容易测量。约1/4的主流企业表示消费者满意度和所有高管的薪酬挂钩。

        以消费者为中心的企业必杀技是给消费者提供个性化服务。但是现实与此相去甚远,甚至是大部分服务性企业。1/3的前沿企业表示已经在某种程度上实现个性化。

        消费者的需求应当成为企业的北极星,但是企业则需要多个角度来导航。很多领先了几十年的企业发现自己市场地位被数字化新秀取代,这使得他们不得不重新评估从中获得的教训。

        指数五:测试和学习的文化

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        指数六:创新的过程

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        指数五和指数六调查了企业实验和创新结构。

        将各级创新系统化是最困难的,创新通常与特定营销项目相连。而实验和测试则需要持续关注、专业技术和无与伦比的精确性。

        如图所示,将创意放置到一个可持续发展的制度环境里是前沿企业的最大优势。

        指数3显示企业高管仍在努力应对数字时代的影响,而指数五则显示企业文化仍然很传统。相比于描述企业是灵活的、适应性强的以及有学习能力的,企业高管更愿意描述为很大程度上靠本能。

        大部分企业有通过实验推动决策过程的文化。这方面主流企业给自己的评分是2.9(5分制)。大部分实验都没成功,无论是技术方面还是创新方面。机动性和灵活性的意义并不是避免失败,而是用它来预知未来。对于那些初创企业灵活性是他们运行的方式,而对大企业来说,这仍然是个挑战。

        企业要想将实验用于决策必须学会保护那些勇于提出新观点的人。指数五显示主流企业和追随企业在实验失败后就不会再让员工再次进行了。

        消费者变化越来越快,消费模式快速进化,如果企业不能从根本上改变自己,将会败给那些能改变的竞争对手。

        许多企业例如实施一套系统来鼓励创新,60%的前沿企业拥有一套系统来鼓励创新;主流企业中占半数以上;而在追随企业中只占1/3。

        创新文化中最棘手的是在小变化和大突破之间的平衡。这也是全球前1000家企业的短板。多数前沿企业认为企业能够很好地平衡两者,但是其他两组企业却并非如此。

        大多数企业没能鼓励企业所有部门、各个级层员工创新。鼓励年轻人和中层雇员花更多时间思考问题不是企业传统文化的一部分,更不用说大企业。

        自上而下的结构从某种程度上来说是必要的,也更容易管理和掌控。但是这种结构也可能阻碍初级和中级雇员创新。而这些雇员处在面对消费者的一线。

        大企业很少有的就是给与创新者自由,这方面那些初创企业显然更受一筹。

        组织结构对营销成功的影响

        现代、数字化营销部门的特点是拥有相对扁平和自由的结构。营销部门能喝其他部门很轻松地交流、分享预算,以及利用其他部门的技术。这种灵活性让企业能更快适应变化并更好地利用机遇。

        指数七:部门灵活性和角色

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        大部分企业仍致力于破除部门间的藩篱。追随企业仍然更倾向于传统模式。

        指数八:营销策略和企业战略的应用

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        大部分企业认为自己的战略可以轻松解决日常问题。即使在追随企业中,大部分也对自己有很高的评分。但是仍然存在两个首要问题:战略的可访问性以及在决策过程中的应用。3/4的主流企业表示战略可以轻松解决日常问题,但是只有56%的营销人员理解这些战略。

        检验一个战略是否有用要看它是否能帮团队说“不”。现代营销人员太忙不可能抓住每个机会。有太多技术、太多渠道、太多媒体需要面对。这使得“不”成为一个非常强大的概念。

        问题不是一个机会是好还是坏,而是是否适合。每个营销人员都应当了解策略以及优先事项,这将有助于在更大的企业方针下有条不紊地工作,并能快速评估如何将自己和企业资源很好地结合起来。

        营销新实践

        内容营销、社交媒体营销和移动营销对所有现代营销人员都很重要,而且这些都是相互关联的。

        指数九:内容越来越重要

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        内容营销并不是简单地应对某个渠道。内容营销在未来的作用方面主流企业和前沿企业之间有很大争议。两组企业中超过2/3表示内容营销支出占媒体支出的20%以上。约3/4的企业表示未来内容营销将成为媒体营销的主要部分。

        值得注意的是约50%的追随企业不认为内容营销会成为其未来营销策略的中心。

        指数十:社交媒体——与消费者交流的平台

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        指数十调查了一个有效的社交媒体营销三个重要组成部分:倾听消费者的声音、与消费者交流,并从中获得转化。

        倾听对企业来说越来越普遍,超过2/3的企业表示他们使用专门技术监听媒体。超过80%的前沿企业和主流企业表示他们的响应是及时的。

        社交媒体营销最大的挑战是评估其收益。近2/3的主流企业和超过70%的前沿企业表示有评估社交媒体价值的框架。

        指数十一:移动——小屏幕的大世界

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        大部分受访企业表示未来销售和营销工作将是“移动优先”的。2/3的企业表示未来十年移动将成为营销和消费服务所有决策的中心。

        因此了解移动用户就变得至关重要。近75%的企业正在检测PC和移动用户的差异。而且还有必要了解平板用户和智能手机用户的差异。

        主流企业和前沿企业对自己这方面的评分较高,2/3的企业表示十分了解移动用户。

        指数十二:发现、保持和培养人才

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        一般来讲,大企业不去少吸引人才的能力,但是顶尖技术和网络人才仍然短缺。近1/3的前沿企业表示在吸引和保持新兴领域顶尖人才方面有困难,但是追随企业指数则是他们的两倍。

        大部分前沿企业和主流企业自己培养人才。但是熟练的网络营销人员离开企业的主要原因是他们觉得自己被自己的专业所限制。

        避免这些的主要方面是定义职业发展道路,向人才展示他们在企业的发展。

        技术在数字化企业的作用

        技术不能带来市场,但是市场越来越依赖技术。前沿企业和其他企业的差别就是技术在企业所起的所用不同。

        指数十三:技术推动前沿企业发展却阻碍了追随企业

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        近40%的前沿企业表示他们的数字营销技术指导企业的一切行动。72%的前沿企业视技术为成功的关键,而主流企业中只占41%。

        指数十四:利用营销技术的缺点

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        大企业最感到头疼的就是传统技术。数据遗漏、数据碎片化以及基础结构都让轻松的整合过程混乱不堪。

        这些反映的其实是人力资源问题。出于节省成本的目的销售新技术比出于改善效果更容易。因为营销人员通常羞于要求充足的额外人手,而这将导致新技术利用不足或需要外包支持。

        指数十五:先进的技术能力和利用率

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        单独消费者洞察一直是营销人员追求的目标。

        实时——真正的实时意味着能够在消费者给出信号的瞬间提供个性化的内容和广告。超过半数前沿企业这样定义实时;但是主流企业落后了,不足40%这么看待实时。

        第三方数据引人注意但是也有限制。得到完整的消费者洞察需要使用第三方数据。

        指数一显示不足1/20的营销人员表示他们的部门没有什么变化,而96%的企业表示有变化的主要原因之一就是消费者调查的方法正在改变。

从全球前1000家企业中前沿企业那里获得的经验:

  • 转型与发展。前沿企业评估转型和发展的必要性,并在平衡转型与发展中成长。
  • 消费者为中心与收入。前沿企业更可能将消费者为中心和收入或成本联系起来。
  • “不”的力量。前沿企业更可能有战略计划,让决策过程更容易。
  • 内部建设。前沿企业强调培养人才,而且比其他企业更重视评估和开发数字技术。
  • 技术推动发展。近40%的前沿企业表示他们的营销技术指导一切;而在主流企业中只占6%;在追随企业只占1%。

        199IT.com原创编译自:Econsultancy 非授权请勿转载

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