在困难的环境下，中小企业对银行来说是一个明显的增长机会。个性化的数字优先方法可以帮助银行破解这一历史上被忽视的细分市场的密码。
多年的低利率、困难的消费者、企业和投资银行业务状况以及棘手的宏观经济环境挤压了银行的许多核心业务领域。在这种情况下，以前被忽视的部分值得重新审视。欧洲的中小型企业(SMEs)为寻求发展的银行提供了这样一个机会。欧洲中央银行(ECB)的数据强调，对于欧洲20%的中小企业来说，获得融资是他们最迫切的问题。同一数据显示，五分之一的中小企业无法获得计划使用的信贷。
尽管有需求，但对银行来说，机会仍然渺茫，它们一直在努力为中小企业提供成功的服务。从银行的角度来看，挑战是多方面的:小企业客户要求银行在回报有限的情况下给予更高的关注度，以及更高的(可感知的)风险成本。即使非常小的企业也可能有复杂和快速变化的需求，以及不稳定的风险状况；然而，他们通常期望优质服务。考虑到需求、业务类型和决策者的多样性，银行不可能对这些客户采取一刀切的方法。
从结构上来说，中小企业作为一个群体处于零售银行和企业银行之间，因此从银行的角度来看，它们作为客户往往没有自然的组织“家”。中小企业还代表了各种各样的企业规模:处于细分市场微观一端的中小企业与个人或富裕消费者具有相似的动态，而处于较大一端的中小企业则具有与商业银行客户更一致的特征和要求。许多银行“组织图”的流动性说明了这种不确定性，中小企业业务被固定并重新固定在业务的不同部分——既没有在零售银行部门也没有在商业银行部门找到家。
然而，尽管上述许多挑战仍将是银行考虑为中小企业服务的一个因素，但银行现在可以获得工具和能力，改变等式，使中小企业能够得到良好的服务，并获得利润。
是时候重新审视中小企业银行业务了
中小企业部门是大多数国家经济活动和就业的支柱，促使政府、商业团体和监管机构强调中小企业是银行提供更好服务的机会领域。诸如小企业星期六( Small Business Saturday)、国家商业组织的干预和加强审查(如欧洲央行对中小企业的报告)等计划是突出这些企业重要性的努力的一部分。
对银行来说，这是一个好时机，因为为这一细分市场提供优质盈利服务的许多历史性挑战，都可以通过数字技术得到解决。银行还可以将从向零售银行客户提供数字服务中获得的能力和经验传授给中小企业银行客户。鉴于如今许多中小企业领导人自己在个人银行业务的数字化参与方面更加流畅，他们现在更有可能适应针对其业务需求的类似解决方案。
没人认为这很容易
当然，银行在零售银行客户方面正面临激烈的竞争，在中小企业领域也可能面临同样的挑战。复杂、敏捷、资金充足的组织——包括金融科技公司和大型非银行数字公司——正在寻求通过全面服务或选择性服务模式吸引中小企业客户。其他参与者(例如，会计软件提供商)正在通过向上游迁移并控制中小企业银行选择来寻求银行的非中介化；支付平台正在拓宽其解决方案，并用金融和报告产品锁定其客户。
随着中小企业商业领袖的替代银行和融资选择成倍增加，以及他们的其他供应商提供由复杂的实时在线数字解决方案支持的更丰富的整体解决方案，传统银行业务开始显得非常过时。例如，比较一下物流公司提供的全球实时跟踪交付状态和15天的约定贷款支付期。
从银行的角度来看，它们过去参与这一领域的三个遗留问题让它们难以灵活应对。第一种是主要由利息收入和一些对收费的声誉挑战定义的商业模式。第二个是笨重的遗留IT基础设施，产品和服务。第三是关于如何为中小企业客户服务的陈旧观念，这似乎与现代竞争和客户期望格格不入。
尽管面临这些挑战，仍有银行在中小企业领域取得了成功。
赢家做对了什么？
许多银行在中小企业客户方面取得了显著的业绩提升。麦肯锡基准数据显示，在较高的贷款和交叉销售收入的推动下，西欧表现最佳的银行为每个中小企业客户创造的收入比一般银行高出30%以上(表1)。对这些市场领导者来说，更高的贷款利润率，以及来自资本密集度较低的交叉销售产品的更多收入，会带来显著更高的资本效率。他们还找到了平衡收入流的方法，使之更多地偏向手续费，而不是息差。
与此同时，这些领导者通过将大部分客户活动转移到数字渠道，降低了服务成本。例如，小型企业银行中的高级数字银行已经将他们的数字化客户数量增加到大约80 %,同时将入职时间减少了85 %(图表2)。他们还在网上激活了所有客户，其中近一半是在移动平台上激活的(图表3)。
致力于在服务中小企业方面成为领导者的银行，需要在其能力、服务模式和中小企业价值主张方面取得有目的的进步。这些成功的银行大多是通过真正的转型实现的，而不是通过修补和优化现有业务。
中小企业客户需要什么
与大型商业客户不同，在大型商业客户中，决策是基于更成熟的组织条款做出的，中小型企业决策者经常使用他们的个人经验来设定他们的专业期望。因此，银行面临的挑战是，它们要与在线零售商、支付平台或物流公司提供的完全进化的数字体验竞争。
总的来说，对中小企业的研究强调了客户服务的重要性——包括满意度和客户忠诚度。例如，麦肯锡最近对德国中小企业的调查显示良好的客户服务是中小企业选择主银行的首要原因(约36%的受访者)(表4)，其次是网点位置的便利性(约34%)和增强的在线渠道(约26%)。此外，中小企业往往忠于他们的银行:例如，在英国(图表5)，在麦肯锡调查之前的五年中，只有四分之一的中小企业更换了他们的主要银行。转换的关键驱动因素是更好的价格(23%)和更好的在线服务和功能(23%)。
当然，在领先的中小企业、他们的组织和他们的行业中，决策者的行为和需求有着巨大的差异。传统上，银行通过关系管理服务主张来解决这一系列偏好和需求，在某些情况下，这种模式仍然有意义。但对于大多数银行来说，中小企业客户经理(RM)客户组合有数百个，平均RM任职时间不到36个月。在某些情况下，RM可能在转换角色之前只与客户见过一两次面。在这些情况下,“关系银行”的概念是一个有点空洞的承诺，因为银行最终严重依赖标准化、系统支持的决策和工业化的流程纪律，这导致对所有客户一视同仁，即使他们的需求不同。
数字工具，如主动日记管理、自动化会议笔记、具有人工智能驱动提示的数据挖掘、集成RM工作台和数字助理，可以为这些挑战提供部分整体答案。与直觉相反，银行系统、数据分析和客户关系管理能力的进步意味着数字化主导的服务主张可能比RM主导的方法更具个性化和吸引力。
对于银行来说，了解中小企业的决策动态也很重要:组织越大，就越偏离消费者的期望。然而，对于90%以上更接近“小”端的中小企业来说，有一个强大的面向决策流程的“消费者”部分。与大多数大公司不同，大公司有一套共享的组织期望和规范，而中小企业的期望通常是由一两个领导者在更私人的层面上设定的。
重要的是，虽然仍然有企业决策者跟不上最新的消费趋势，但即使是数字时代的落后者现在也看到了新工作方式的好处，而代际转移意味着年轻的数字原生代正在领先。
破解中小企业代码的五种方法
银行可以从五个方面着手，为自己和客户开发有吸引力的、成功的中小企业方案。
1、混合渠道终端状态提高了服务该部分的可行性。Finalta最近对50家中小企业银行的调查显示，很少有银行为客户开发出强大而完整的数字化服务。来自其他行业的模拟表明，这将需要一些时间，过渡最初将涉及跨渠道、客户旅程、风险模型和服务概念的复制。并行构建和维护它们既复杂又昂贵。
然而，归根结底，银行应该以混合渠道为目标，让特定产品或服务的最有效渠道成为默认渠道。整体渠道方法将涵盖从简单、低附加值活动的数字自助服务，到复杂、创造价值的服务和销售的高度参与、昂贵、人工主导的服务和销售。举个简单的例子，检查银行余额将是一项在线活动，而重组一组贷款产品可能是与产品专家的远程咨询会议。一旦高质量的解决方案到位，客户需要被积极地引导到那里。只有关闭不必要的、更昂贵的全渠道提案，银行才能获得数字化的财务和运营优势。
2、加倍加强一线交叉销售能力。对于现有银行来说，通过挖掘现有客户群，可以获得巨大的价值。四个杠杆可以提高一线效率:
基于高级分析的线索。高级数据分析可以为一系列工具提供支持，帮助关系经理、共享团队和产品专家确保了解并关注客户需求。人工智能工具可以扫描关于客户的信息，并持续提供见解，供银行采取行动。为了确保持续改进和有效性，银行可以在一线和分析团队之间建立持续的反馈。
销售惯例和工具。通过编纂最佳关系经理的销售惯例来设定“黄金标准”,将有助于提高整个销售组织的标准。一家欧洲银行在每周建立专门的销售时间后，潜在客户数量增加了20%。RM工作台之类的数字工具可以为了解你的客户（knowyour-customer）之类的流程带来严谨性，并确保与客户打交道的每个人都始终可以访问受控信息和线索。正确的工具还可以节省关系经理通常花在管理任务上的时间。
绩效管理和能力建设。设定正确的绩效对话节奏对于确保进展至关重要。这些对话有助于确保客户和产品优先级的清晰性、细粒度输入和输出KPI的一致性以及清晰的绩效跟踪。精心设计的能力建设计划使一线人员能够磨练商业技能(如电话推销、应对阻力)和产品专业知识。
精简的旅程。数字化可以实现经济高效、更加定期和持久的客户互动。例如，根据麦肯锡Finalta的数据，在零售银行业务中，过去六年客户参与数量同比增长超过10%，几乎完全是由数字渠道驱动的。
总的来说，将客户关系从个人转移到机构可以消除人为错误的风险和失败，如流程执行不力、文件丢失、忘记回电或次优的客户关注。
3、通过创建和/或购买建立一个令人信服的主张。在为中小企业提供卓越服务所需的所有能力方面，很少有银行拥有一流的规模和专业知识。一种更有效的方法是确定可持续差异化的领域，在这些领域，内部开发投资可以带来长期效益，如风险建模、行业深度或产品专业知识或范围。在其他领域，通过采购同类最佳的产品或能力，为客户提供稳健、低成本、高效的解决方案，银行可以获得更好的服务。
平衡很重要。根据我们的经验，我们经常看到银行外包过多或过少。理想情况下，银行拥有并控制价值创造和差异化的来源，并带来商品服务，这些服务受益于比银行单独创造更大的规模。内包和外包的平衡组合带来了额外的好处，带来了外部洞察力和最佳实践，以及对挑战的开放性和灵活性，可以更新现有的思维方式。
4、适应新型人才。成功的SME主张将高度依赖于数字和数据分析人才，以及利用洞察力创造客户对话和影响的“翻译”。中小企业银行的这些紧急人才需求将不可避免地影响企业的内部和运营文化。分散和远程的工作方式带来了控制、组织文化和团队活力方面的挑战，也带来了产品和行业专家范围、能力灵活性和范围方面的机遇。我们认为这些都是可以解决的。
一线客户关系经理仍将是市场定位中重要而有价值的一部分，但他们的努力将集中在那些依赖于他们技能和成熟度的领域，这些技能驱动的任务将由后台办公室或通过自动化来处理。
5、反思过程卓越。当然，卓越的流程是银行业整体成功的基本要求。但对于寻求在新领域站稳脚跟的银行来说，门槛尤其高:简单的支付、账户管理或产品问题往往是不满的种子，最终发展成不满并最终失去客户。(移动接入尤其容易出错，而将该渠道视为网络延伸、而非独特体验的银行，会自担风险。)总而言之，这类问题可以决定进入中小企业市场是成功还是失败。
为了避免失误，银行需要像关注其他更具战略性的工作要素一样关注流程优化的具体细节。考虑到这一点，银行应该挑战自己，在可能的情况下进行改造和重塑，而不是在边缘修补。
中小企业仍将是银行服务的棘手领域，但银行有能力和技术吸引这些客户并满足他们的特定需求，并从中获利。现在的机会是采用这些技术和新的工作方式来成功地服务于这个细分市场。这将要求银行将这部分业务作为真正的重点，但回报可能是值得努力的。
来自：点滴科技资讯
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