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近日中国银保监会印发了《关于银行业保险业数字化转型的指导意见》（以下简称《指导意见》），要求银行保险机构以数字化转型推动银行业保险业高质量发展，构建适应现代经济发展的数字金融新格局，不断提高金融服务实体经济的能力和水平，有效防范化解金融风险。
IBM Consulting组织数字化转型专家和数据专家从数据要素视角对《指导意见》进行解读，梳理数字化转型发展要点和脉络，紧紧围绕一个数字化转型战略、两大数字化转型主攻阵地，数据+科技双套赋能体系和两大风险安全防范点，从数字化业务创新、数据要素价值发挥等维度提出商业银行数字化转型行动策略建议。
01、背景分析
中国银行业发展模式加速嬗变。中国银行业将进入高竞争、高分化、高成本、降增速、数字化的发展阶段，优胜劣汰和兼并重组是未来10年的主题。随着中国经济进入新的中速增长平台，银行业的传统经营管理思维和方法的短板开始显现，银行业亟需摆脱原有的“路径依赖”，在传统业务已经进入“红海”时，寻找到“第二发展曲线”。
数字化转型成为新时代银行寻求新增长引擎的必然选择，也是体现银行经营管理能力差异化的试金石。正是基于此背景，银保监会提出了《指导意见》，要求银行保险机构高度重视数字化转型工作，并提出了三十项指导意见，指明了未来五年的发力方向。
02、大海航行靠舵手
战略规划与组织流程建设明确强调加强数字化转型的顶层设计和统筹规划，是数字化转型的“舵手”。
（一）坚持一体的企业级转型战略
毫无疑问，数字化转型必定是“一把手”工程，需要董事会和高管层将数字化转型作为全行的转型战略，进行全局性、系统性谋划。未来10年，数字化转型战略是银行总体战略的最重要组成部分甚至是银行转型战略的全部，两个战略应当是一体化的，不能成为各自吹拉弹唱的分割体。
未来资本市场和第三方机构在评估一家银行的市场价值时，将参考“第四张报表”，即银行的数据资产表，银行必须展现出在高质量服务客户过程中所具有的卓越的数据应用能力和良好的数据治理水平。这便意味着，数字化转型不是简单的各业务前台产品的数字化，也不是后台信息技术的“翻新换代”， 而是包括前、中、后台，业务条线、数据要素与信息科技“多兵种”协同作战的整体数字化活动。数据和技术要从“支撑赋能”向“价值赋能”变革演变，形成“以数连接、由数驱动、用数重塑”的数字化价值观。
（二）价值导向，量化数字化本身
《指导意见》强调“鼓励组织架构创新，以价值创造为导向”。什么是以价值创造为导向？在数字化转型的道路上，最重要的是坚持回归本源，服务实体经济，为客户创造价值，并以此反哺业绩增长。
案例：
星展银行分别于2016年和2018年两次荣获《欧洲货币》授予的“全球最佳数字银行”的称号，它所做的极具创新的事情，就是不仅仅单纯地谈论数字化战略，而是定量展现了数字化对盈利的意义。根据该量化分析，相较于到访分行的传统客户，在星展银行进行数字化交易的客户所产生的营业额是其两倍，拥有的存贷款金额也更多。而且获得数字化交易客户的成本比获得传统客户的成本要低出57％，传统客户交易可以赚取19％的净资产收益率，利用数字化的客户交易可以赚取高达27％的净资产收益率。
星展银行在世界上首次用数字证明了其数字化转型的成果，其做法非常值得商业银行实施数字化转型战略借鉴。数字化战略统筹推进部门应设计科学合理的转型成效评价指标体系，以过程管控为牵引形成成效评估闭环，为评估数字化转型投入产出提供客观依据。
（三）“涌现模式”下的组织变革
《指导意见》强调“加强跨领域、跨部门、跨职能横向协作和扁平化管理。组建不同业务条线、业务与技术条线相融合的共创团队”。在这样的要求指导下，继续用传统银行经营的严格的、自上而下控制的思想去制定转型战略必然缺乏灵活性、适应性。有必要借鉴复杂系统中的“涌现”规律，在银行内部建立自下而上的、打破部门壁垒的新型组织模式，让“听得到炮声的人”做决策和引领资源配置。一些领先金融机构正尝试建立蚂蚁型组织，通过加强内部跨条线间的合作，形成群体的、分布式的智能形态。例如，荷兰国际集团（ING）对其组织架构进行重组，建立起分队、分部、部落，让来自市场营销、产品开发、数字渠道以及IT等职能部门的员工以小型跨职能并行团队的形式进行合作。银行同时赋权这些团队根据各自的特定目标，进行客户流程及产品服务的端到端数字化运营。
（四）科技专才入阁
《指导意见》倡导“鼓励选聘具有科技背景的专业人才进入董事会或高级管理层”，体现出监管部门在数字化转型新形势下对公司治理架构组成的新思路。在国际上不少银行已经设立了首席数字化转型官（CDTO），借助市场化机制吸引一批市场顶尖的新兴技术人才加盟，培养新兴数字化组织文化。
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