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东方证券:从组织及管理赋能出发再看社区团购(附下载)

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一、各公司社区团购业务组织架构简析篇

1.1 美团优选:战略升级 S-Team 成员亲自带队,总部统管聚集内外部精锐人才

1.1.1 美团聚焦 Food + Platform,美团优选战略升级

美团调整三大平台+两大事业群+四大事业部布局,提升优选战略布局。美团目前处在发展突破的关键时期,2021 上半年组织架构调整一定程度上代表了公司战略方向的新布局,也是公司的一场组织进化。1)美团平台:美团将服务体验部、美团搜索和语音的相关团队,调整至美团平台下。2) 组建新的平台部门-智慧交通平台:原来的 AI 平台拆开,部分业务与交通事业部合并,归入智慧交通平台,负责 LBS 基础设施建设。3)到家事业群:原 Al 平台下的无人机配送,调整到家事业群,原闪购事业部被拆分为闪购、医药和团好货三个独立业务部。4)四大事业部:主要以新兴业务为主, 布局 C 端及 B 端生鲜零售业务。2020 年 7 月, 优选事业部成立,美团老将陈亮调至优选担任负责人,并从买菜、 快驴抽调 60%及以上具有零售经验的人员组建优选团队,重点对社区团购业务进行布局。集团内部将美团优选定为战略一级项目, 作为独立部门,美团优选的汇报频次更高,可以说明其在集团的战略地位高。

1.1.2 S-team 成员陈亮带队美团优选,走向精细化运营道路

S-team 成员亲自带队,精细化战略布局。Steam 是美团最高的管理决策机构,让成员陈亮直接负责美团优选代表了美团对此业务的重视。外部经历:陈亮 2002-2011 年间历经校内网,雅虎,淘房网首席技术官及联合创始人,积累平台类公司技术经验及管理经验,于 2011 年加入美团。内部经历:2012 年,陈亮发掘出本地住宿的需求,2015 年担任新成立酒店旅游事业群 CEO,向更下沉的酒店市场发展,解决单价 200 元左右的本地人住宿需求,本地住宿成为美团的现金牛业务。于 2018 年转型零售方向,接手小象事业部,在任期间调整事业部发展重心,一方面收缩重资产的生鲜超市业务,另 一方面探索模式更轻的生鲜前置仓模型,孵化了「美团买菜」业务,使得业务快速发展,据公开信息,美团买菜在其在任期间获得了近 4 倍的增长。

陈亮作为美团老人,具有带领新业务开拓及生鲜电商管理经验,契合优选业务。2020 年 7 月,美团成立“优选事业部“,陈亮带领事业部探索社区生鲜零售业态的布局。两次开拓美团的核心新业务板块,对于如何利用美团的优势在新市场、新业务铺开推进、如何在流量端获取资源有着丰富的成功经验,与此同时,孵化美团买菜自营生鲜业务,其对于生鲜电商的理解和成功搭建前置仓模式下仓储物流体系的经验帮助美团优选更快的搭建起业务框架,补足短板,保持竞争优势。

1.1.3 美团优选总部集权,垂直管理统领地方

总部集权制定战略目标,地方负责目标的拆解、传达与执行。美团优选总部根据业务方向设有不同部门,并设立业务支持部门,总部负责业务决策,为业务指导方向,并提供全面支持。各业务部门垂直条线管理,在地方下设和总部部门相对应的商品,物流,销运等部门归总部领导,区域各业务线负责人实线向总部业务线负责人汇报,虚线向地方负责人汇报,地方负责人更多是负责协调区域内各资源促进业务发展, 但对具体的各业务部门资源划拨及策略方向没有决策权。

总部统管主要是延续了美团历史业务风格,由商分提供策略支持,由总部业务部门进行决策,并对 区域业务部门进行垂直管理。商分提供支持,总部业务部门决策,区域进行执行的组织架构让美团在外卖和到店酒旅的全国性业务发展中得到快速标准化的复制,同时,总部商分数据体系帮助美团明确竞争态势,精准制定战略和补贴政策,为业务线带来效率最优的增长。因此社区团购业务上也采取了与以往相似的模式,让总部业务部门及商分为业务方向掌舵。但与此同时,总部管理的模式相比地方管理缺乏了灵活性,且动作执行和迭代有滞后性,对于具有区域性特质且迭代速度较快的社区团购业务,可能会影响业务发展速度及方向调整。

总部按业务职能划分部门,从上游采购、物流、销运到后台职能部门战略、商分、技术、人力资源、 监察,全面把控优选的业务方向。每个部门的负责人都是从美团其他核心业务板块调任来优选,熟悉美团业务规则且零售经验丰富的精兵强将。

三大业务部门全链路管控优选业务发展方向:

商品管理部融合商品采购及运营部门职能,主要负责商品选品、 采购、运营、品控,以及供应商管理等。

物流部主要负责中心仓到网格仓的干线物流 和中心仓的仓储建设及管理。

销运部主要负责获客和最后一公里履约,包括网格仓加盟商的管理及运营,BD 获客团队和团长的管理及运营。

多职能部门为业务决策提供数据、分析及综合支持:

战略合作部主要负责战略性、前瞻性分析和规划,品牌战略合作和其 他对外合作项目等。

商业分析部被称为优选的智囊团&决策大脑,主要负责从数据中提炼洞见、 情报收集、经营研究、业务策略等内容。

技术部主要负责内外部产品。

内控监察部主要职责是监控内部合规、反信息泄漏以及贪腐问题。

总部的各部门向下划分不同的大区,每个大区下设和总部对应的业务部门及省区负责人,形成了总部集权、地方垂直管理的特征。地区各个业务线的负责人直接向总部业务线负责人汇报,地方负责 人多进行总部任务及目标拆解,执行并跟进项目进度,业务决策权较少。总部统一规范决策,制定 行动手册,保证了强有力的执行力和规范性,为业务长期发展奠定坚实的基础。

1.1.4 内部集结精锐员工,外部加码人员招聘

通过人员活水,外部招聘具有丰富生鲜零售经验的人才,组建精锐部队为业务发展提供人力支持。 截至 2021 年初,美团优选中一半以上为买菜事业部及快驴事业部成员直接转岗,买菜事业部开展自营生鲜电商,快驴事业部开展餐饮供应链小 b 业务,其成员具有丰富的生鲜零售经验, 且熟络美团内部流程,有助于快速上手,完成业务冷启动。美团 2021 年初下新招 6 万人目标,为业务发展积淀人才。其中,6 万人主要为物流、地推等基础岗位所需,服务于社区团购业务美团优选和 B2B 餐饮供应链业务快驴。由此也可以看出美团对优选业务的重视程度,有了充足的人手支持,优选扩张也将更加快速。

1.2 多多买菜:独立项目组阿布亲自掌舵,放权省区自治,多激励方式吸引人才

1.2.1 拼多多两级部门扁平化管理,多多买菜单设项目组

多多决策层高度集权模式,两级部门扁平化管理,多多买菜是唯一阿布亲带的独立项目组。拼多多总部奉行“高管-部门-小组”的两层级组织架构管理模式,整体架构非常扁平,上传下达速度快。公司目标和业务策略决策由少数高管负责,业务方向的部门向业务负责人阿布汇报,重要信息也控制在核心管理层内不对外公布,重要决策信息较为封闭,而部门小组员工主观能动性发挥较少,更多是任务执行,且多为轮岗制度,避免员工内部抱团和信息积累。目前多多买菜为虚拟组织架构, 以单独设立的项目组形式存在,直接由阿布统管,项目级别高,多多买菜是唯一阿布直接管辖的独立部门,其他各业务都是根据职能方向由不同部门支持服务,阿布间接管理。且多多买菜管理架构和原组织架构相差较大,相比之前总部由上至下管理到放权地方由下至上管理,可以看出其特殊的战略地位及管理打法。

1.2.2 阿布掌舵多多买菜,延伸多多主站业务

拼多多暗中操盘人阿布,强执行力+社交裂变模式迎战社区团购。在拼多多早年阶段,阿布分管了拼多多技术、B 端/C 端产品、运营、招商、行政等业务,在公司话语权高。阿布擅长决策并具有强执行力,拼多多扁平化+高层决策的组织架构也离不开阿布强管控的风格导向。阿布对于电商的坚持和数次推进,一定程度上促成了今天的拼多多。2015 年,阿布带领团队打造出拼多多的”游戏化”购物体验,使之在阿里和京东两大巨头之间,业务攀升,成长为中国电商的第三大巨头。

从 2020 年开始,阿布负责多多买菜,她所擅长的算法推荐和裂变玩法对目标同样为下沉市场的多多买菜一样适用。与此同时,多多买菜对加盟商的管理制度及供应商竞价体系也延续了 其之前的管理风格及方式。

1.2.3 放权区域,省总手握大权,统筹管理多业务线

“省总”分管各地区,地方分权模式激发主观能动性。多多买菜总部下设多个大区,各大区的负责人被称为“省总”,他们多是原多多一二级主管,目前转去负责全国各地的买菜业务,直接向阿布汇报。总部及省区职能权限-总部将权力基本下放给省区管理,总部各部门只负责制定总目标,省区进行决策、管理及执行,完成总部目标要求。每个省区下根据业务方向分设商品、仓配、用户运营、拓展等多条业务线,各个业务线负责人向省总汇报,省总负责最终决策,并为交易总额、订单量、UE 等目标负责。

多多买菜与拼多多原总部高度集权的组织架构存在差异,采取了省区放权的形式。究其原因电商是具有规模效应的全国模式,管理标准化及可复制化强,而社区团购具有明显的区域化性质,且业务模式相对不成熟,电商经验难以全盘复制过来,所以充分放权地方自由决策探索,一方面有助于各区域根据地方需求开展特色化管理,做出差异化,另一方面多多放权给地方反复试错迭代可能会促进业务更高速的发展。买菜省总多是从拼多多总部业务线招商主管,或者在地方为拼多多供应链服务有突出贡献的人员。但受限于拼多多较为封闭的管理结构,一些成为省总的员工过去可能专长于招商合作,在物流、供应链等多个环节上并无实操经验,需要更长时间积累全链条管理经验。

1.2.4“战斗岗”、“试金石”,内部不断激励员工加入买菜业务

集团调动内部优秀人才鼎力支持买菜业务,调薪升职激励加强。多多买菜的核心成员均为内部成员转岗,为了鼓励员工,转岗后的员工被承诺后续会得到股票或现金奖励。拼多多为了鼓励更多人去多多买菜,甚至变更了调薪政策,原多多技术产品岗位可以正常调薪,但运营岗位仅限买菜团队调整。同时多多买菜不断吸收外部人才,目标尤其集中于高薪吸引兴盛优选等老牌社区团购玩家人才。

1.3. 京喜拼拼:BC 端资源融合,区域收缩聚焦重点,放权地 方探索发展

1.3.1 三驾马车领跑京东,京喜战略整合

京东零售、京东物流、京东数科协同拉动京东业务增长,京喜战略升级引领新零售业态。京东零售、 京东物流和京东数科被认为是驱动京东发展的“三驾马车”,零售旗下有 7 大事业群,包括 3C 家电零售事业群、生活服务事业群、企业业务事业群、V 事业 群、时尚家居平台事业群、大商超全渠道事业群和京喜事业群。而京喜拼拼从 2020 年 12 月划分入京喜事业群,为二级部门,主要开展社区团购业务。

1.3.2 组织架构频繁调整,BC 端深度融合,放权战区自主决策

京喜事业部在各个维度经历了几番战略升级调整,为公司深耕下沉市场做铺垫。为支持公司发挥供应链+零售优势打入下沉市场的逻辑,通过京喜组合尤其是京喜拼拼去打开新用户场景, 京喜事业部及京喜拼拼业务历经多番调整,认为社区团购业务是基于 LBS 的短链物流,在组织架构调整后,1)京喜拼拼可复用原京喜达物流资源和京东过往物流资源及建设经验,并协同社区团购物流及原有物流网络,形成长短协同;2)同时充分发挥中心化平台京喜&B 端新通路&京喜拼拼三端优势,打通 B/C 端下沉市场资源;3)此外,京东中心化供应链+本地化供应链相结合可以给京喜拼拼商品资源助力。未来,京喜拼拼能 否建立起核心优势的关键在于如何将京东的现有商品供应链及物流优势最大化发挥。

具体来看,从去年以来京喜事业群经历了多次架构调整:

变动一:京喜事业群总部组织架构变动:两次变化,B/C 业务从相对独立到深度融合。其组织架构近期经历了两次变化:

阶段一:20 年 12 月 7 号,京喜事业部融合大商超全渠道事业群中的京喜通、京喜拼拼和 1 号店业务,正式升级为京喜事业群,主攻下沉市场。

阶段二:21 年 6 月 17 号,京喜事业群组织架构由原 5 大事业群:便利店事业群、京喜 达事业群、京喜拼拼事业群、京喜通事业群和京喜事业群调整为“8 大中心”赋能业务的形式,其中重构原新通路业务及京喜达业务形成便利店和京喜快递 2 个业务 中心,并成立 6 大支持中心-包括商品中心、运营中心、技术数据中心、综合支持中心、 人力资源中心、财务中心共同赋能京喜拼拼&京喜 app。2C 的京喜 App、京喜拼拼共用 6 大中心资源和京喜达的仓配物流,且 C 端业务和 B 端业务 打通,可以利用 B 端的门店资源和商品资源。由阶段一到阶段二的变化可以发现,京喜 拼拼由单独条线到和京喜 APP 融合,六大中心和物流仓配支持前端业务,融合 B 端资源, 由京喜 App 引流,内部资源进一步协调优化。

变动二:京喜事业群总负责人调换:物流出身的京东管培生/原京喜达负责人接手京喜事业部。此次接手京喜事业群,不仅有望进一步推行战略方针,加强内部合作,同时也能针对京喜痛点进行改善,根据京东历史的经验教训,不断优化京喜。此外,部门其他负责人同为京东管培生,在京东有丰富的工作经验,京喜事业群的凝聚力有望进一步加强。

从总部组织调整及人员调换中可以看出京喜对于仓配物流的重视,电商和社区团购的仓配作业不同,模式无法全部直接复用,但京喜原有物流在下沉市场有所布局,过往经验、资源和人员可以帮助京喜拼拼铺开下沉市场社区团购仓配体系。京东建立起多层次的物流仓配体系,部分仓库及干线运输可以复用,原有的快递营业部,快运业务的集配站, 大件业务的京东帮等通过改造可以用于网格仓功能,同时,过往仓配选址、运营等经验及人才积累可以辅助京喜拼拼加快履约体系建设。此外,京东主站也在向京喜拼拼供货,主站中心化供应链在 标品上具有优势。未来,京喜拼拼能否建立起核心优势的关键在于如何将京东的现有供应链及物流 优势进行改善优化,最大化发挥原有经验和优势。

变动三:京喜/京喜拼拼省区组架构变化:聚焦九大战区,放权地方自主决策。近期调整后京喜拼拼在总部下划分九大战区,战线收缩,聚焦潜力足较好省区投放资源,并放权战区自主决策。战区的营销组,商品组等向战区汇报,而全国仓配体系包括中心仓和网格仓都交由京喜达统管负责,资源更加聚焦,同时同区域内 B/C 端业务协同增强。

战区分权治理,内部激励机制强,考核指标多样化,不止关注规模增长。6.18 组织架构调整后, 战线收缩,资源聚焦更有发展潜力的九大战区,同时,九大战区权力大,有区域内业务自主决策权, 下设项目组向战区汇报,战区总有权决定自己区域内的商品选品,供应商管理,商品折扣及定价, 用户优惠等各业务内容,总部更多是为战区做服务,做赋能。省区权力增大但相应也要承担 KPI 考核,调整后不止是关注规模增长,也需要关注 ROI 及亏 损率。

1.3.3 内外并行,外部多线投资,内部聚焦京喜拼拼

外部多线投资,内部整合资源,但内外联动较少。京东在体外对多个社区团购相关领域公司进行了 投资。在社区团购板块,投资了区域经验丰富的食享会、美家买菜和兴盛优选,尤其是兴盛优选, 7 亿美元战略投资;在供给端,投资了农产品批发运营商地利集团,加深农产品供应链布局。同时在内部整合了京喜事业群,旗下京喜拼拼开展社区团购业务。但是京东通过外部投资获得的资源并没有有效的梳理进自身的社区团购业务中来,仅局限于对外部平台的资金支持,经验共享与引流较少,协同效应较弱。另一方面,京东内部社区团购组织层级低于美团和拼多多,美团和拼多多都将社区团购业务作为战略一级项目,独立部门直接向高层汇报,但京喜拼拼目前暂放京喜事业群下作 为二级部门管理。

1.4 阿里 MMC:内部整合业务资源聚焦 MMC,升级独立一级项目合伙人带队。

1.4.1 双线竞争模式,内部赛马胜负见分晓,内外竞争显现

内部赛马机制告一段落,整合盒马集市、零售通及驿发购等社团业务成立 MMC,内外部竞争开始 显露。阿里巴巴与京东类似,采取了体外自营体内投资的双线模式,但是阿里与京东略有不同,京东对体外多个项目投资,内部聚焦京喜拼拼开展社区团购业务,阿里则是体内多项目尝试后走向融合,而体外投资相对聚焦,多轮投资重压十荟团。

内部赛马:整合盒马集市、零售通及驿发购等社团业务成立 MMC。

内外竞争初见端倪:相同区域共用流量资源或存在竞争关系。在整合 MMC 事业群后,阿里 旗下社区团购业务由内部的盒马集市和外部投资的十荟团来做,而二者之间或存在竞争关系。十荟团与盒马集市在不同城市优先展示级别不同可能是由于各业务优势区域不同及阿里内部对于业务扶持方向的意见不统一导致。

1.4.2 阿里内部集合多赛道经验,成立 MMC 事业群,战略地位提升

阿里大中台+小平台模式对核心业务赋能,零售通和盒马集市等多部门整合成立 MMC 事业部聚焦 社团业务。阿里巴巴由核心商业板块和集团中台组成。平台与集团中台负责支持全公司所有的业务板块,而核心商业板块中又划分出淘宝事业群、B2B 事业群、大聚划算事业群、大天猫事业群、网易考拉事业群和 MMC 事业群等。2020 年上线社区团购业务,融合后的 MMC 事业部成为独立一级部门,资源更加聚焦,战略地位提升。

1.4.3 管理层新旧迭代,戴珊领战社区团购

团购业务从盒马事业群调出,原盒马事业群负责人出局,内部多业务聚焦成立 MMC,交由 B2B 事 业群负责人戴珊统管。由于盒马集市与原有的盒马鲜生 市场与业务定位差异较大,仓配体系协同效应较弱,业务发展进度较慢和其他平台拉开差距,现将盒马集市从盒马事业群中划到 MMC 事业群中,是对盒马集市定位的再一次明确,社区团购业务在内部战略地位进一步升级。

深耕下沉市场和基层多年,戴珊有望进一步整合阿里内部资源。戴珊对于地面基层业务和客户维护管理有着超过 20 年的经验,同时对 B 端生态及下沉市场理解深透, 由她带领的 MMC 事业群,有望通过打通阿里内部渠道,整合阿里资源,助力社区团购业务发展。

由于历史遗留问题,戴珊接手后,融合后的 MMC 事业部总部统管+区域自治兼有。总部由四大业务部门,渠道、运营、供应链和技术。

区域自治制仍有保留。盒马集市仍有某些区保持省总自治的制度,其余大区多由总部统一指挥, 业线管理,目前内部管理模式仍在逐步迭代中,未完全统一,未来可能会设置“战区总”,逐步放权给省区负责前端决策,但管理制度迭代仍然需要时间。

MMC 事业群招兵买马,人才需求扩张。在盒马集市和零售通社区团购业务合并后,预计 MMC 事业群的正式员工已经超过 2000 人。各个业务线负责人正在陆续到岗的同时,MMC 持续招揽新人, 阿里在其官网上公布了 MMC 事业群大量招聘信息,截止 4 月份,MMC 事业群公开发布近 1500+的岗位。

延伸:内部调整后的 MMC 走向何方?品质优先、履约优先,“服务每家店,每个家”,不止于社区 团购。 合并后的 MMC 事业群不止于社区团购,而是专注于小店数字化升级,通过对消费需求形成即时洞察,从而实现产业带、工厂和农业的数字化生产。供给侧,融合集团内 B/C 各类商品供应商资源,数字化反向优化供给;门店侧,升级小店设备,通过淘宝、支付宝、微信小程序、微信群等为门店导流,让消费者的生鲜及日百需求成为确定性需求 并指导上游供应链生产供给。

1.5 橙心优选:社区团购业务剥离,滴滴核心成员扛起橙心大旗

1.5.1 滴滴出行业务为核心,社区团购业务剥离独立

三条业务线协同发展,社区团购剥离独立。滴滴出行业务主要由中国出行的网约车、代驾、顺风车 等境内业务,和国际板块的网约车和外卖业务组成,除此之外,滴滴还运营一些其他业务线。而橙心优选 6 月从其他业务中剥离出来的社区团购业务,目前以子公司模式运营,滴滴持股 32.8%,剥离后业务独立预算更清晰。

1.5.2 派任滴滴核心成员扛起橙心大旗

核心成员皆为滴滴调任,全面组建橙心优选架构。橙心优选由采购部,配送部,线上运营部,销售部和其他职能部门组成。领头人为陈汀,2020 年 12 月负责橙心优选全局及总部管理。

具有丰富区域管理经验的阿里铁军核心成员刘自成负责橙心大区业务管理。曾在阿里担任区 域管理的岗位,并在人人车担任运营负责人,于 2019 年加入滴滴,作为橙心优选的第一批参与者,目前负责橙心优选的区域管理。其丰富的业务拓展及运营管理的经验有利于橙心区域 管理工作推进。

技术骨干赖春波负责橙心优选技术,履约体系及服务体验相关业务。曾在百度网页搜索部, 基础架构部负责存储架构方面的技术工作。从 0 到 1 搭建滴滴出行业务中台技术建设,为 滴滴出行多品类、跨区域、国际化经营打下坚实基础。目前在橙心优选中负责产品技术,客 服,仓配,品控等建设。

具有丰富产品经验及业务开城经历的刘杨担任产品体验及用户、商城运营负责人。2014 年 加入滴滴,先后在网约车、车服负责产品、业务相关工作,曾实现全链路服务模式 66 城开城, 拥有较强销售能力。目前在橙心优选担任产品体验及用户、商城运营负责人。

积累多年电商零售经验的张可帅负责蔬果品类管理。是滴滴集团 User Team的核心成员之一,此前在宝洁、一号店有多年电商零售经验。擅长用户增长,品类延伸活动。目前在橙心优选负责蔬果品类的管理。

橙心优选的团队人员来自滴滴核心团队,网约车多次向橙心优选输送人才。在滴滴橙心一度是高战略级业务,曾公开表示投入不设上限,并抽调内部优秀人才输送橙心,提高团购业务部门薪酬福利吸引更多人才加入。在业务发展初期从滴滴网约车每个城市群抽调人员支援橙心优选, 橙心优选部门增发补贴,激励措施明显。

1.6 兴盛优选:总部协同策略+部分放权地方,多机制加强 BD 市场开拓能力

1.6.1 本土起家,巨头效仿,转型社区团购业务焕发新生

三个阶段,“预售+自提”模式的诞生。阶段一:2014 年,创始人岳立华通过直营和加盟的模式整合了上万家 夫妻店,为自提模式打下了坚实的基础。后受淘宝、京东等电商平台的冲击,芙蓉兴盛门店业绩不 断下滑,兴盛开始转型。阶段二:开创社区团购“预售+自提”模式,灵感源于快递自提点的便利 店零售业务开始芙蓉兴盛小店转型,将店主作为团长,通过微信群向周边社区用户推送高性价比生 鲜品,收到客户订单后再统一采购并次日配送到店,经历门店自配送到网仓模式到配送站模式,社 区团购模式基本成型。阶段三:2020 年新冠疫情催化了兴盛优选业绩增长,同时吸引了资本的注 意。兴盛优选得到京东、今日资本等融资,在资金及技术的支持下,迭代出了仓配 5.0 模式,走出 了深厚下沉用户渗透和稳定高单量之上的兴盛自营共享仓中心仓一体,四大中心集中于同一园区仓配模式。

自建供应商系统——阿必达。兴盛优选从 2015 年起开始自建物流体系阿必达,并基于自控的物流团队,建立“市、区、县、镇、乡”的五级服务点。创始人始终坚持社区团购本质上是供应链效率革命,其物流中心的物流配送人员一度占公司 90%以上。2017 年,兴盛优选陆续上线了消费者购 买系统、门店后台系统、供应商系统上线,其中供应商系统“阿必达”联通着上万家上游供应商, 包括工厂、农产品基地等,涵盖生鲜食杂到日用品、服装,为兴盛优选在社区团购赛道扩张奠定基 础,有望突破仓库网点和配送能力的局限,覆盖地市一级、县市级更广阔的市场。

1.6.2 创始人带队,总部协同策略+部分放权地方

创始人做批发业务期间,从下沉市场便利店业务开端,依托实体店孵化社区团购业务。

董事长岳立华对于零售行业的深厚理解,帮助兴盛抓住了下沉市场的机会,率先开始从批发转向零售、对品类结构进行优化,搭建起了社区团购的框架,抓住了社区团购的核心仓储物流,并进行积极迭代,使兴盛优选在巨头林立的社区团购业务中占据了一席之地。

总部协同策略+省区自治的架构体系,全链条各个环节统一管理。兴盛优选总部按职能划分管理中心,关键业务部门有商品、共享仓、物流、市场、门店,省区下设对应的业务部门,总部制定业务 策略,省区统一推行,但省区有资源管理及协调权,部分程度上自管理,省区下业务部门直接向省 区负责人汇报。

1.6.3 内部人才管理机制升级,团队协作增强市场开发能力

外部吸引人才,内部加强留存。通过将订单数量与薪资挂钩来对 BD 进行激励,调动其积极性,吸引 BD 扩张;内部增强 BD 团队的粘性,以小组模式工作;并优化培训体系,提高员工高质量转换率。2021 年 3 月起,兴盛优选更新组织架构布局,具体表现为:薪酬体系加倍激励;团队基地化建设;完善内部人才培养计划;创新转变 BD 主要职责。

1.7 十荟团:总部统管与省区自治并行,创始人经验丰富入局 早

创始人具有丰富的社交零售经验,打造社区团购独角兽。

基于业务特点及联合创始人分管权限,十荟团组织架构采用总部统管与省区自治并行的方式管理。 组织架构由总部性质的业务中心和地方性质的作战中心组成;作战中心又分为华中、华北、华南等战区。除了这两大中心之外,后台部门还包括技术、产品、公关等负责业务支持。业务中心与作战中心组织架构平行,都配有商品、仓配和市场部门,由两位创始人分别带领,同样的部门业务中心和作战中心职能并不重合。

二、组织架构全链路业务视角对比篇

结论及分析:从组织结构角度对比,不同的组织结构及层级会影响其资源分配及策略方向,从三个角度来看:

1)一级组织/二级组织:社团业务在集团处于一级部门的美团,多多相比处于二级组织的京东在资金,人力及流量上的投入力度更大,业务开展速度更快,尤其是在业务发展初期需要拓规模并打磨能力离不开钱,人,流量的支持,业务发展快带来足够的订单量也可以为打磨商品及履约能力创造环境。初步将各公司社区团购部门层级由高至低来排序:美团=多多>阿里>京东,而从投入资 源及业务开展速度来看也对应呈现类似分布。

2)内外赛马 VS 聚焦深耕:在社区团购业务发展上,不同公司组织及管理策略不同。美团,多多偏向聚焦内部培育,集中资源孵化社区团购项目,阿里京东则是多线操作,内外赛马加剧竞争促进业务发展,但阿里和京东策略上还略有不同,阿里偏向内部多线赛马筛选出优质“好马”再聚焦, 京东偏向外部多线投资。

3)总部集权 VS 地方分权:总部集权和地方分权带来的决策流不同导致业务决策、落地执行的情况产生差异。美团优选是总部集权模式,地方下设业务部门垂直条线向总部汇报,区域负责执行较多,多多买菜则是地方分权模式,总部负责总体预算及目标发放,地方设置业务各部门, 区域负责人有区域内各部门决策权。

从业务全链路各业务的管理角度对比,不同的管理模式及风格对业务发展有不同的影响。

1)商品管理:由于业务认知、定位及历史管理经验不同导致各公司的商品管理存在差异,对业务带来不同的影响。多多重价格,采用竞价算法模式,对采购依赖程度低,贪腐空间小,采购价格较低;美团重综合体验,采用多指标采购筛选模式,对采购依赖程度高,有一定管理风险,采购价格较高,同时由于采购及品控要求高,美团商品质量略优于多多,相较而言多多更能吸引价格敏感型客户的青睐。

2)仓配管理:由于不同公司历史经验及管理带宽问题,仓配管理体系上存在仓配一体和仓配分离两种模式的差异。老牌社区团购公司兴盛/十荟团及具有物流经验的京喜拼拼采用仓配一体的模式 管理,美团优选及多多买菜则采用了仓配分离的模式管理。

3)网格仓管理:不同公司的管理风格也映射在网格仓管理上。美团重标准化过程管理,多多重市场化结果管理,因此美团和多多的网格仓发展曲线也有所不同,美团要求高网格仓前期亏损较高, 多多期初要求低,后期要求高但标准化流程管控及辅导较少且加大罚款,网格仓亏损由低转高。

4)地推管理:由于不同公司流量基础不同导致地推推广管理差异。兴盛采取激励形式更加激进的裂变形式管理 BD,美团根据不同业务阶段采用既有标准化管理的 KPI 考核,又有激励性质提成工资的方式管理 BD,且培训丰富,多多由于更多依赖主站引流在 BD 管理上既没有兴盛的激励程度高又没有美团的管理标准化。

组织结构及管理方式不是一成不变的,需要和公司战略及业务发展阶段相匹配,并随业务发展及 外部竞争环境做出相应调整,以保证组织活力及业务运营效率。

2.1 组织结构对比:不同的组织结构影响其资源分配及策略方 向

2.1.1 一级组织 VS 二级组织:美团/多多/阿里 VS 京东

根据社区团购事业部层级可以看出其在公司业务中的战略高度,对资源分配和扶持力度产生影响。从资金,人员,流量扶持等方面,社区团购业务在集团内部的重视程度不同,组织架构层级不同,其资源分配也呈现出不同的结果。拼多多、美团资源最为丰富,在目前市场上也跑 在最前,阿里组织架构调整后社团业务逐步提高,资源逐步跟进,单量上升速度快,而京东的资源 跟进及发展进度较慢,可能和其组织架构有关。

目前社区团购业态还处于较为初级的阶段,发展迭代快,在商品能力,履约建设及获客 上还需要投入较多资源建设打磨,而商品及履约能力的建设又依赖于订单量及订单密度的提升,公 司需要保证抢占市场的同时及时迭代提升基础能力,否则拉开较大差距后可能较难追赶,像京东的 二级组织可能不利于其流量导流及资金扶持,对订单量提升及基础能力建设上产生不利影响。

2.1.2 内外赛马 VS 聚焦深耕:阿里/京东 VS 美团/多多

阿里京东多线投资扶植,美团多多深耕内部培育。美团,多多专注于集团内部发展培育出属于自己的新业务线,未做多线布局。阿里京东则是内外赛马加剧竞争促进业务发展,策略上还略有不同,阿里偏向通过内部扶植多个业务线,使其互相竞争,决出胜者并融合;在外部投资一家有潜力的平台, 再使内外部进行赛马。京东则偏向内部整合资源,扶植二级项目京喜拼拼;外部投资多家区域性社区团购平台,押注在不同的公司上。

内外多线投资和聚焦深耕各有利弊,但对于运营链条长,竞争程度高的社区团购赛道,利用核心资 源聚焦深耕或是与竞争对手拉开差距的重要因素。内外赛马机制可以帮助团队增强内部驱动力,试水新业务板块的潜力如何,并在业务发展初期更加快速的抢占市场,但是多个团队之间协同效应差,可能出现开城选址重叠造成的内部损耗,同时,多线操作导致流量、资金等扶持不够集中, 可能造成业务线的发展速度落后于竞争对手。在社区团购行业中,玩家是否能够明确自身定位,充分挖掘自身优势并积极深耕,是其社区团购业务能否快速发展并和竞争对手拉开差 距的重要因素。

2.1.3 总部集权 VS 省区自治:美团优选 VS 多多买菜

美团优选总部集权统管 VS 多多买菜省区放权自治。基于历史业务管理模式迁移及对业务管理认知的不同,在社区团购业务上美团优选和多多买菜组织管理决策条线呈现出明显的不同。美团优选的模式呈现“总部条线管理”+“地方垂直汇报”的模式, 总部设立各功能性业务部门,决策业务发展方向及策略,商分作为决策大脑,在总部担任“智囊团”角色,对业务发展方向进行前瞻,并对业务如何落实提供策略支持,经过反复验证后下达地方进行统一推行,地区各个业务的负责人直接向总部业务负责人汇报,地方对总部目标及策略拆解,再进行具体执行,对重大策略决策权较小。

多多买菜的组织形式完全不同,它能在闪电战中快速展开 布局,追赶其余巨头,主要因为地方管理者们得到了充分授权,总部只负责下达目标,地方以各省 区进行划分,各省区的负责人省总有充分的自主权,在省区下再分别下设商品,仓配等不同功能的 业务部门,分管省区内各业务进行决策及执行,呈现出“以地方探索为主+总部把控目标”的显著 特征。

总部统管模式标准规范,但迭代速度慢地方特色不足。在优势方面,体现之一,总部统一规范决策, 制定行动手册,保证了强有力的执行力,在开城期间标准化,规范性,具有强复制能力。体现之二,总部统管模式,各部门人才垂直管理,总部各业务部门集中该领域高标准专业人才,专业度会更高,同时权责关系明确,指挥系统清晰。但同时总部统管也存在一定的劣势,其前端业务人员缺少自主性, 造成面对瞬息万变的市场环境,战略规划传达有时滞性,使得工作缺乏灵活性,及时性等弊端。

地方自治模式管理灵活创新,但决策因人而异存在动作变形的风险。这样的方式具有一定的优势, 其一,省区负责人自负盈亏,对省区负责人采用结果强考核方式管理,内部竞争更加激烈,有助于 提升其积极性。其二,因地制宜,在选品环节提升主动性,选择更加符合该地区独特风俗的产品,实现差异化运营;其三,市场反应速度快,省总独立决策,制定方案,减少规划制定和落地之间的 时间差,并能根据执行结果快速迭代。这样的组织布局使得前端人员有较大的灵活性和自主性。但 是这样的方式也带来了一些隐患,其一,地方权力过大容易滋生腐败现象,同时过度依赖省总,一 旦省总离职,可能会导致该区全链条出现问题;其二,同时每一位大区负责人需要统领运营、采购、 招商等多个业务线,对区域负责人专业度要求较高,需要综合性人才才能较好的负担起该责任;其 三,由于多多对省总考核上更加激进,各省总需要对 GMV 及最终的 UE 结果负责,若结果较差可 能会被其他强势区域合并,导致省总可能会采取激进策略促使业务发展,如果不加以控制,可能会 带来业务动作变形,存在一定的隐患。如近期多多从某区域开始的冲大件业务,其他区域跟进,虽 然有助于提升 GMV 并开拓部分 Tob 业务,但是也可能会对履约体系和服务体验造成冲击,该策略 在现有履约体系下是否适合立即推行仍存有疑问,若不能合理掌控大件比例,及时调整网格仓管理 可能会带来隐患。

2.2 商品管理:依赖竞价算法 VS 依赖买手多指标-美团优选 VS 多多买菜

第一,商品管理环节:商品品类、质量、规格等一系列因素是影响消费者选择哪家平台的核心要素 之一,各公司根据对商品业务的不同认知及其对采购职能的不同要求,各平台在商品管理部门的布 局及管理方式也有所不同,主要的方式有两种,其一是不依赖商品人员,而是采用商品竞价算法来筛选商品及供应商,这样的模式商品部门更类似于做店铺招商,商品人员不需要有很深厚的传统采 购经验,只需要保证足够的供应商招商池,并通过算法竞价筛选管理供应商即可;其二是依赖商品 人员商品管理经验,通过商品规划,选品及通过多种指标加权,依赖采购零售经验对供应商及商品 进行管理,两种方式各有利弊。

多多采购管理机制导致对采购小二依赖程度不高,小二更多是负责招商管理。多多买菜对采购的专业性要求不高,更偏向主站店铺运营的角色,因此总部采购岗位较少, 更多是省区商品部门,各品类采购小二负责供应商招商。多多买菜主要以市场价格驱动,采用和拼多多主站相类似的模式,通过竞价模式,供应商统一线上报价,系统算法自动筛选,价低者获得产 品上架的试点机会,并根据上架后的价格,持续坑产等决定下一轮上架商家。在过程中,随时有总部派人干预,减少贪腐。

美团采购管理机制导致对采购买手依赖程度较高,采购综合负责从选品到供应商选择及运营的多方面管理。美团采购体系分为总部及地方两层,总部采购多负责策略,更偏向传统采购买手性质, 总部/地方采购需要根据品类规划进行选品,并根据价格,质量,坑产,供应商履约等多指标对供应商进行筛选,筛选标准并非完全统一,由于人工筛选机制,采购具有一定的主观能动性,权力较大。此外,采购不采用轮岗形式,采购稳定性较高,以承担相应 KPI等方式进行考核,可能会导致采购和供应商的利益绑定,基于这样的管理方式,存在一定的贪腐隐患。

2.3 履约方面:仓配分离 VS 仓配一体-美团优选/多多买菜 VS 兴盛/京喜拼拼/十荟团

第二,仓配履约环节:社区团购中履约效率及质量是用户体验的重要保证,如何管理全链路仓储和 配送,对中心仓,中心仓-网格仓干线配送,网格仓加盟的管理方式是值得关注的内容。目前各平 台管理模式主要呈现有两种,仓配分离或仓配一体。

由于全链路仓配链条复杂,管理带宽难度大,仓配分离便于管理但也意味着信息传递效率低,跨部 门合作难度大。仓配分离主要是仓储和配送部门分离或仓配的不同环节分离,这样管理方向可能更加聚焦,有利于部门实现专业分工,管理带宽小,更加简单,但是仓配分离也伴随一些问题:1) 可能存在仓储、配送部门或不同环节仓配部门存在信息不对称,策略不一致,跨部门传递速度慢, 合作推行项目难度大。2)可能存在不同部门相互推诿的可能,导致出现问题改善不及时。最终可 能造成履约效率及用户体验受到损害。

美团优选由于历史架构及团队经验问题采用仓配分离的组织架构。美团团队成员多来自于快驴和美团买菜,组织架构也基本是复制的美团买菜的组织形式,一方面由于历史架构问题,另一方面由于美团采用业务部门总部全国统管的方式,省区下设同样的业务部门向上汇报,管理带宽大,,同时,团队成员在社区团购业务上管理经验还不够充裕,所以现阶段选择仓配分离模式,将中心仓-网格仓中间的环节切割开,一段是中心仓及中心仓-网格仓的干线物流归物流部门管辖,一段是网格仓之后的网格仓盟及 BD 管理,团长管理归销运部门管辖,这种模式各部门相互配合各司其职,便于管理。

多多买菜以省区为主导,由于管理经验问题在省区采用仓配分离的组织架构。多多买菜各省区间 设置仓储物流/渠道运营两个方向负责仓配履约,仓储物流负责中心仓仓配,渠道运营主要对接网 格仓招商及运营,统一向省总汇报,和美团类似分两段,但是相比美团总部统管分两段,多多省区由于人员较少,管理带宽小,两部门的紧密程度相较美团会更高一些。但是由于总部中台的统一调配较弱,权力小更多是策略策划,可能会使得不同省市之间仓配无法分享数据和商品,问题改善及经验分享上可能没有总部统管更通畅,可能一定程度上会造成资源的重复浪费。

社区团购老牌玩家十荟团/兴盛优选仓配管理模式相对成熟,采用总部统管+仓配一体化的组织架构。社区团购的老牌玩家兴盛优选,在总部设有物流研究院,探索共享仓&中心仓&网格仓的模式并全国推行,虽然在地方上设有独立的中心仓及网格仓部门,但更多是执行,仓配模式由总部物流研究院统一策略,统一标准,实现仓配全链条统筹管理。十荟团则是在总部设立仓配部门,直接统管中心仓,干线物流及网格仓。

2.4 网格仓运营管理:标准化管理 VS 市场化管理-美团优选 VS 多多买菜

第三,网格仓环节:源于管理人员认知及公司管理风格不同,网格仓管理模式及风格呈现差异化, 进而对业务造成不同的影响。

美团基于重过程、标准化的历史管理风格,网格仓管理采用 SOP 标准化管理模式,且要求标准高。 首先,在网格仓加盟审核方面,有一整套标准的审核流程及要求,网格仓管理人员需要进行现场审 核,对于仓库地面、面积等方面都有标准化的严格要求,网格仓准入门槛较高。其次,对于网格仓 运营管理方面,管理精细化,有专门的网格仓管理部门负责网格仓运营管控,对网格仓进行培训与 扶植,每一个环节都有详细、明确的操作流程和奖惩制度,并对网格仓仓内分拣、司机配送等环节 进行专业培训,形成统一标准化操作手册。在网格仓规范化管理上走在行业领先位置,首创 11 点 妥投率等 KPI 考核指标。这样的管理方式,对于网格仓加盟商层面,因为市场未接受过类似的教 育,导致网格仓履约成本过高,存活率较低,但是能存活下来的加盟商通过标准化训练运营将更加 精细。对于公司发展而言,可能拉低业务拓展速度,但是精细化的管理让履约效率提升,履约质量 更优,对于消费者来说体验更好。在市场稳定下来之后,差异化的体验也会保持业务在竞争态势中 的优势。对于公司组织管理层面,由于全国网格仓加盟商众多,管理流程相对繁杂,为达成对网格仓的标准化管理,需要成立单独的网格仓管理部门,且需要人手多,对员工仓配管理经验要求较高, 员工成本高。

多多基于重结果、市场化的历史管理风格,网格仓管理采用结果导向,重罚款的机制管理。多多买 菜对加盟商的管理整体是先松后严的模式。首先,在网格仓加盟审核方面,前期对网格仓审批较为 宽松,准入门槛较低,最初为了大量吸引网格仓加盟,仅需要线上提交材料审批即可;后期在网格 仓数量达到需求程度后,才逐步派招商团队进行现场审核,逐步提高对加盟商的要求。其次,在网 格仓运营管理方面,秉承拼多多一贯的结果导向型风格,对网格仓加盟商运营细节等过程管理统一 标准较少,最后对于履约率、差异率等考核指标不达标的网格仓采取罚款的方式管控,对不合格的 加盟商进行洗牌汰换。这样的管理模式,对于网格仓加盟商层面,先松后紧更有利于加盟商逐步优 化,且准入门槛低成本低,依靠网格仓加盟商自身经验运营发展,但是相较而言由于缺乏明确的制 度管理,不达标就罚款的形式也使得很多没有丰富经验的供应商经营困难。对于公司发展而言,市场化结果导向型管理机制使得多多买菜在野蛮生长的前期,能够高速扩张发展,抢占足够的仓配资源。对于公司组织管理层面,不需要对网格仓进行精细的过程监控,管理相对简单,员工需求人数少,且对员工的仓配管理经验要求较低,员工成本低。

2.5 市场拓展:依赖地推 VS 依赖流量-美团优选/兴盛优选 VS 多多买菜

1)第四,市场拓展环节:市场拓展对于社区团购这种需要全国化下沉市场快速铺开的业务至关重 要,对市场拓展部门的管理方式直接影响市场开拓的效率及质量,由于行业各玩家的主站流量基础不同,各家对 BD 部门的组建、管理、以及重要程度有不同的理解及定位。

2.5.1 依靠 BD 推广:美团优选激励考核体系 VS 兴盛优选裂变分销模式

美团 BD 铁军,复用丰富的部门经验与完整的体系为社区团购赋能,采用提成制+KPI 考核相结合 的手段进行管理。从美团过往的历史来看,美团千团大战中打造地推铁军成为美团制胜关键。社区团购能否跑通的核心关键在于订单量及订单密度,这决于优质供应链与稀缺型团长上,因此如何通过低线市场 BD 团队快速获取优质团长资源,领先完成用户池沉淀成为制胜法宝。美团过往千团大战中累积的 BD 管理经验和体系在社区团购业务中进行复用,根据不同业务阶段 BD职能不同,对于 BD 的管理既有标准化流程管理及 KPI 考核,又有激励性质提成工资。

美团优选借鉴历史美团 BD 管理经验,不同业务阶段采用不同管理方式:具体形成了以下管理特色:1)复用美团 BD 管理经验提升销售效率:第一,美团团购地推采用分区不分行业策略,对销 售人员按区域划分成不同的蜂窝管理拜访商家,节省在途时长,提高拜访效率,美团优选也采用蜂 窝式管理,使用蜂窝系统,方便统一管理和调控。第二,美团地推为加强团队内部技能和知识共享, 实行“早启动晚分享策略”,一个团队每晚对于遇到的问题和解决方案来实现技能和经验的共享。同样,美团优选也有类似的管理机制,且美团各部门之间的 BD 协同能力较强,例如在长沙,外卖、 酒店和社区团购各种部门的 BD 在同一个工作群内,结对子互相帮扶互通消息。这种方式解决了可 能存在的知识技能及经验有差异的问题,可以共享商家信息,同时可以帮助团队避免在同样的地方 犯错误。以上这些相似的策略及管理手段被运用到社区团购业务上,提高了 BD 拓团及拉新效率。

2)BD 运维阶段/BD 管理人员采用多样化 KPI 考核机制:美团优选 BD 团队沿袭美团传统风格, BD 设置不同的层级,在 BDM 及以上等管理层面多采用 KPI 考核形式,采用明确而多样化的 KPI 考核制度,一方面,不同组合的 KPI 可以促使其业务拓展 效率及质量的同步提升避免单方面发展;另一方面,并且伴随业务阶段发展,BD 职能从拓团逐步 向运维转变,核心工作向提升团效以及获得新客转变,通过改变 KPI 考核指标的手段,美团优选可 以对 BD 工作精准导向。BD 深受集团内部的重视,整体成员规模庞大,加快下沉深度和转换率。

3)BD 开团阶段采用提成式薪酬激励体系:在岗位薪酬上,美团 BD 亦向同岗位高水平看齐,开 团时期,薪资体系组成部分由“底薪+提成+补贴”构成,每月薪金大约在 1 万-3 万之间,视拉新 用户数量和开发门店数量而定,薪资架构清晰,BD的拜访和开发门店效率基本决定了其收入水平。

兴盛优选 BD 部门金字塔式裂变分销体系,带来机遇同时存在风险。同样依靠 BD 进行引流推广, 与美团完整的 KPI 考核和薪资激励体系对比,兴盛优选的 BD 部门有着较为独特的架构,呈现金字塔式裂变分销体系。

截至 3 月我们了解的信息,兴盛 BD 具体管理方式如下:

招新模式:兴盛的 BD 招新模式比较特殊,在成为 BD 之前需要 1)先成为兴盛优选的团长, 并通过“连续 7 天以上日均单 30 单”的门槛测试;2)开发 3 个团长,且新开团点日单量需 超过 10 单,否则可能关停团点。通过这两个测试,才可以成为兴盛的 BD。

裂变模式:兴盛的地推裂变体系经历了迭代,目前 2.0 版本的裂变模式纵向层级变少,宽度 变小。兴盛的每个 BD都可以发展三名核心下线,这三名下线可以再各 自发展三名下线。一个 BD 最多只能拥有 9 名层级 3 下线,并从中抽成,往下再 裂变出的 BD 及其单量层级 1 不能再抽成。虽然抽成被限制在了三层,但是裂变却并没有停 止,树状的裂变方式让 BD 的扩张成指数级别增长。BD 的职级又分为专员、主管、经理、部 长和总裁五个,职级晋升考核为其所带团队的单量:0-30 万单为专员,30 万单以上为主管, 100 万单以上为经理,300 万单以上为部长。

薪资提成模式: 与其他平台按新开团点数量提成的方式不同,兴盛的提成与团点单量挂钩, 且以最多 13 人团队为作战小组,计算单量及抽成, 抽成比例分阶段计算。

优劣并存,裂变分销的模式扩张速度快,但也使得不同层级 BD 薪酬差距拉大,影响积极性,也存 在一定的管理风险。层层分销的布局使兴盛优选的 BD 扩张速度很快,在下沉市场的农村和城镇的 扩张和深入程度之前领先于其他家。但是在高度裂变的模式下,BD激励可能出现极度的二级分化,

2.5.2 流量基础决定 BD 模式:BD 推广引流 VS 主站引流-美团优选 VS 多多买菜

主站流量基础决定了 BD 管理策略的不同,美团优选精细化管理 BD 开拓市场,多多买菜充分利 用主站进行引流对 BD 依赖少。从流量量级上,多多 MAU 基本是美团的 1.5 倍,流量池更大。从 流量匹配度上,拼多多主站用户和社区团购业务重合度较高,主攻三线及以下的下沉市场,因此多 多选择从主站多个流量窗口对多多买菜进行导流,有着充足的用户来源,对 BD 推广引流依赖度 小。而美团则不同,其主站流量不如多多体量大,且用户群体多集中于三线及以上城市,用户性质 和社区团购业务重合度较低,导致其必须依靠 BD 地推来进行团长扩张和用户引流。

多多买菜:由于目标客户群体流量大且画像重合度较高,拼多多专注于用主站流量直接向社 区团购引流。拼多多 App 对于多多买菜的引流位包括 app 首页推广位、多多果园、多多爱消 除等近 20 种不同类别的引流方式,多多买菜用户多来自主站引流,导致其对 BD 的战略定位 较低,重视度不够,投入较少,BD 人员的人数及管理精细化程度远远低于美团优选,BD 市 场拓展基本集中于地方省区管理,在省区下设团长维护岗位对省总汇报,多多买菜对于多多 主站来说更像是主站业务的延申。

美团优选:美团原有用户体量低于拼多多,同时主站主攻三线及以上城市业务,导致其自身 流量与社区团购用户重叠较小,无法依靠主站导流满足业务增长需要,需要依靠大量 BD 团 队进行业务推广和用户引流,因此美团对于 BD 部门的重视和扶植培养,其 BD 团队较为庞 大,人数是多多买菜的 2-3 倍,且基于历史经验美团对 BD 的管理更加精细化,在总部销售 与运营部内设有专门的拓展团队负责全国 BD 拓展策略,运营规范,目标考核,激励方案等, 且总部有针对拓展团队的专业商分提供数据及策略支持;在各省区也设有拓展团队,统一管 理考核。

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