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华创证券:互联网巨头组织架构变迁研究(附下载)

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互联网巨头的体量不仅反映在业绩与用户规模上,更深层次的还反映在员工的数量上。当我们在讨论美团、腾讯、阿里、字节等等互联网巨头的时候,要随时记得,我们讨论的对象是员工体量5万到10万人之间的公司,而这些公司从1万人发展到5万人,可能只需要短短的几年时间。如何在体量巨大的前提下还保持高速发展和创新活力,是每一个巨头要面临的最重要的问题,也是掩盖在业绩之下最深层的问题。对组织而言,管理和内部文化就是命运,本系列报告希望溯源腾讯、阿里、美团、快手、字节等核心互联网公司组织架构的变动及背后的逻辑,跳脱出财务研究的框架,从更真实的视角去探讨公司的治理体系及发展方向。

组织架构与产品矩阵是互联网公司两大最重要的发展逻辑,而这两大核心因素又是相互决定的。由于所处赛道不同,产品发展逻辑的不同,也造就了几大互联网巨头截然不同的基础组织架构。作为社交龙头,腾讯的产品决定资源;作为电商龙头,阿里巴巴的GMV决定资源;作为流量龙头,字节跳动的数据决定资源;而作为本地生活的龙头,美团的单量决定资源。

万人员工规模是互联网公司跨越式发展的分水岭,因此这里我们只针对一万人以上的几家核心互联网巨头进行复盘。人是互联网公司最核心的资产,探究企业人力结构的分配,能够拆解出哪些业务部门得到了充分的资源和支持,从更真实的角度还原企业。京东70%以上的员工是仓储配送,美团60%以上的员工是BD,阿里巴巴 40%的员工是运营与客服。

横向比较几家不同行业的组织结构,我们将几家巨头划分为两大类:1、事业群机制——以业务产品为核心架构。2、大中台小前台机制——以存储、计算、研发这三大基础设施为核心架构形成大中台,支撑业务小前台。有趣的是,这样两种组织架构的形成,与所处行业并无太大的相关性,而更多决定的是业务成长的速度与系统业务的响应速度需求。社交领域的龙头腾讯与本地生活业务龙头美团,共同选择了事业群机制,主要源于腾讯以产品的不断拓展为核心,而美团以业务的不断拓展为核心。电商龙头阿里巴巴和短视频龙头字节跳动都选择了以大中台小前台机制,则源于两者都经历过在线交易或者用户需求业务量激增致使 IT 底层架构模块化的过程。我们认为 IT 底层架构模块化的分布式服务叠加开源软件基础开发的系统,是形成云计算业务的核心基础。

事业群机制典型代表1——腾讯。从BU(Business Unit)事业部制到BG(Business Group)事业群制,形成总办、事业群、业务线和业务组的结构完成自上而下的策略传达以及自下而上的趋势敏感捕捉。

事业群机制典型代表2——美团。始终以外卖、酒旅、到店、交通等事业群为核心+平台化T型战略。

从事业群向中台进化——快手。打破事业群山头,向中台进化。

大中台小前台机制典型代表1——阿里巴巴。去“IOE”化,从依赖商业软件到拥抱开源软件、最终加强自主研发形成云计算的技术。

大中台小前台制典型代表2——字节跳动。“大中台小前台”驱动的轻型APP工厂,支持业务的快速迭代。在开发不同的业务过程中逐步构建起以大中台为支撑,轻量前台快速试错的体系,成功支持了抖音等APP用户的快速增长。在前台方面,字节跳动单个产品的人员配置往往为几人至十几人,相比于阿里巴巴更为轻量化。

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