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阿里研究院:释放数字红利是打造“双循环”的着力点(附下载)

报告下载:添加199IT官方微信【i199it】,回复关键词【释放数字红利是打造“双循环”的着力点】即可

近日,“清华财新公共治理论坛之三”在清华文津国际酒店举行。本次论坛探讨了在“以国内大循环为主体,国内国际双循环新发展格局”下,如何促进国内国际双循环良性互动及实现产业可持续发展问题。阿里研究院副院长安筱鹏以《释放数字红利是打造“双循环”的着力点》为题,从产业界的角度给出了关于议题的看法。

安筱鹏认为,数据正在形成一种新的生产力。数据、AI等新技术带来了生产力体系的变革。在这一变革中,中国具有互联网消费大国和制造业的叠加优势。“双循环”的战略决策需要发挥国内超大规模市场的优势。目前面对超大规模市场消费者主权崛起和市场不稳定因素增加,企业需要建立高频时代竞争体系以对外界变化做出反应,从而形成竞争优势。数字化转型的基本矛盾是企业全局优化的需求和碎片化供给的矛盾。解决这一问题,需要建立工业互联网,促进企业与供应商,以及两者内部的更好连接,构建全产业链全要素资源优化体系。

以下为安筱鹏《释放数字红利是打造“双循环”的着力点》演讲实录。

今天讨论“双循环”有一个非常重要的坐标系,就是信息技术、数字化在“双循环”中的地位和所发挥的作用。希望在我的PPT,各位可以听到工厂机器的轰鸣,闻到田间地头泥土的芳香,能够感受到来自一线的实践,看“双循环”在数字化背景下如何来思考。

总书记曾经说过,互联网经济时代数据是生产要素,也是新生产力。今天,数据正在形成一种新的生产力,即“数据生产力”,那数据生产力究竟是什么呢?我先讲三个案例:

第一个案例是关于SpaceX10年前,马斯克在他的网站上发表了一封信,这封信的标题是“why the US can beat China : the facts about SpaceX cost”,在所有人都认为中国是全球成本最低的国家时,马斯克说“我要把美国航空发射器的成本降到中国的1/7”。这个10年前的预言今天实现了。Space-X价格从每公斤发射成本从18000美元降到2700美元。

第二个案例是关于物流公司的订单。中国最大的一个物流公司老总曾说,几年前公司每天订单量达到1500万单,这已是每天订单的天花板。但是有一个技术出来后,在物流公司车辆、人员、仓库都不变的情况下,每天订单量提高了3.3倍。这个技术就是“电子面单”。其实质是物流订单实现了端到端的数字化、比特化。

第三个案例是洛可可工业设计公司,前几年,公司一年订单只有1000件,如今每天订单就可以达到1000件,过去每个订单价格大概100万元以上,现在可以降到100块钱。因为大量AI参与到设计领域。过去人们认为,设计行业是最不可能被AI替代的行业之一,今天AI已经进入到这个领域。

以上三个案例背后隐含着什么?

第一是认识和改造世界的工具变了:智能工具。马斯克为什么可以把航空发射器成本降到1/7?是因为他运用了新工具,叫做数字孪生世界的模拟仿生工具。

第二是劳动生产要素变了:数据成为新要素。电子面单带来的数据流将订单量提高了3.3倍,数据要素与传统要素的融合,产生了倍增效率、叠加效应。

第三是劳动主体变了:知识创新者的崛起。当越来越多的新技术,无论是机器人、AI、软件,还是各种各样的算法模型,都使得不管人是否愿意都将不得不从事更具有创造性的工作。

今天我们看到的是,新技术带来了的不仅仅是生产要素、劳动工具、劳动主体的变革,而是整个生产力体系的变革。当生产力体系变的时候,在“双循环”背景下,中国跟美国、德国、日本、韩国比起来有什么样的优势呢?

中国是世界上独一无二的国家,中国是全球最大的消费互联网大国,也是全球最大的制造业大国。问题是,我们如何把消费互联网大国的优势跟制造业的优势叠加起来,产生一种叠加效应、倍增效应,这是“双循环”历史任务需要认真思考的。现今有那么多衣食住行已经被高度互联网化,但是供给、营销、零售、分销、生产、管理的创新还比较低,这两个优势的叠加将使得中国形成全球最具创新活力和潜力的产业生态。

总书记讲“双循环”的时候有一句非常重要的话,就是“关键在于充分发挥国内超大规模的市场优势”。评价“双循环”好不好、发挥得充分不充分,优势如何发挥,要看什么呢?其实有很多观察的维度,我认为最重要的一个维度是要发展数据生产力,释放数据的活力,也就是如何把消费互联网大国的优势跟制造业大国叠加起来。

如何“充分发挥国内超大规模的市场优势”,主要有三个关键词:即“新”“快”“全”。

“新”就是超大规模的市场面对消费者主权的崛起,我们能够孵化多少新的技术、新的产品、新的品牌呢?

“快”就是面对快速变化不确定性的需求,怎么建立高频时代的竞争体系呢?

“全”即面对数字化转型的基本矛盾,如何能够构建全产业链、全产品生命周期、全要素的资源优化的体系?

这是我们在观察和理解能不能发挥、多大程度上发挥超大规模市场优势的重要角度。下面我分别从这三个关键词来和大家分享一下我的理解。

第一个关键词是“新”:国内大循环能孵化多少新技术、新产品、新品牌?

我们如何利用这个超大规模市场孵化出什么样的新技术、新产品、新品牌呢?未来十年所有企业面临最大的挑战是消费者主权的崛起,因为消费者已经个性化、场景化、实时化、互动化,80后、90后主导了90%的消费话语权。而新产品在消费领域、新品类的增长占到整个增长的44.8%。人们更加希望随心所欲、随时随地的消费,这是一个需求的变化。问题是我们的企业能根据这个变化做出响应吗?

在今年的“618”,在有很多细分领域快速成长的小品牌,已经成为这个行业里细分领域的第一,细化市场快速爆发了,一批小企业在快速成长,小众品牌在崛起。

之前我们做了一个研究发现,平台上增长最快的20%的领跑企业,有三个特征:一是从消费者来看,领跑都均把消费者作为重要的资产,领跑者新客的增速是行业平均的5-17倍。二是从产品来看,领跑者企业新品对增长的贡献超过30%-80%,线上新品增速超过70%。三是从组织来看,许多领跑者企业管理模式实现了向赋能型转型。这是企业能够实现高速增长的重要原因。

今天我们的思考的问题是,一个快速增长、超大规模、超级复杂、快速演化、在线化的统一大市场,一方面对技术、产品、业态创新提出了迫切需求,另一方面又给新技术、新产品、新业态的大规模应用提供了验证场景,并最终使新技术的价值能够得到市场的认可,而新技术、新产品的演化,反过来又给新的需求或场景,提供了新的可能性。这是中国内循环所要解决的核心问题。

第二个关键词是“快”:面对国内大市场快速变化不确定性的需求,怎么建立高频时代的竞争体系呢?

“快”是面对不确定性市场需求,能不能建立起高频竞争优势。今天的竞争是高频竞争,因为客户的需求实时化、场景化、碎片化,或者是粉尘级的。今天我们讲智能制造、人工智能、智慧城市等,那什么是智能?智能的本质是一个主体对外部环境的变化所做出新的能力,这个主体可以是一个机器人、数控机床、研发团队、企业等等的,这样的一个主体是不是能够对外部环境的变化做出响应呢?

有一家企业叫申洲国际,这家企业有三个标签:代工企业、传统服装行业、销售规模200亿的中型企业。申洲国际822日的市值是1643亿,是很多IT领域高技术领域企业市值的好几倍,昨天已经到了1900亿的市值。我们传统意义上认为的代工企业是低水平、低附加值的企业,而中国的代工企业为什么可以有这么高的市值,其中一个重要原因是高质量、小批量、准时交付,能够对市场需求变化做出精准响应。

其背后在于,当需求发生了变化时,平均订单量大幅度缩小,交付周期变得越来越短,问题是一个企业能不能对这样的需求做出响应呢?我们的高铁、飞机、坦克、汽车也都是一样的,研发的周期在不断压缩,飞机的研发从10多年压缩到5-6年,为什么可以压缩?我们看A380高铁、飞机是怎么开发的,人们通过数字孪生的仿真,通过虚拟京沪线,大量风洞实验,实现了对实物实验的替代。其最大的价值,通过构造一个数字孪生世界,建立一个通向零成本试错之路。零库存永远不可能实现,但做了这件事,企业就走在零成本试错之路上了。因为今天的竞争是高频竞争,新产品孵化周期、交付履约、财富结算、货物生产周期等等都变得越来越短,变得越来越能够对客户需求提供更加精准响应,我们正在迈向高频竞争时代。

3C数码、个护、家用电器都在大幅度压缩,改造和认识世界的方法论都改变了,新品创新实现了从“试验验证”到“模拟择优”,与消费者的互动反馈,实现了从长周期迭代到敏捷高频优化。过去企业根据消费者需求进行设计开发,只有一年后把产品交付给消费者才能得到消费者的需求反馈,今天基于各类平台企业可以在消费洞察、概念设计、详细设计、小批量试销、大规模推广等不同阶段实时精准感知消费者需求,形成更加精准、及时、科学的决策。今天能不能在构造“双循环”的体系中解决这个问题呢?

第三个关键词是“全”:面对数字化转型的基本矛盾,如何能够构建全产业链、全产品生命周期、全要素的资源优化的体系?

“全”,十九大提出我国社会主要矛盾已经转化为“人民日益增长的美好生活需要和不平衡不充分的发展之间的矛盾”,而数字化转型的基本矛盾是企业全局优化的需求和碎片化供给的矛盾。美国人、中国人、德国人对数字化转型有很多概念,我们把所有的概念归为一点就是如何能够实现多个业务系统数据的互联互通互操作。

我们今天讲的企业的信息化和企业信息化的收益之间并不是平行线,企业信息化收益只有超越每个集成的临界拐点之后,才能指数化增长。但是今天所有的IT系统的解决方案都是碎片化的,而我们今天所讲的工业4.0也好,工业互联网也好,两化深度融合也好,它们说的就是一件事,就是企业和企业内部的多个业务系统之间、企业和供应商、供应商跟供应商、企业跟销售商之间的系统本质上是一个问题。

什么叫数字化转型的基本矛盾?这个矛盾是全局优化的需求和碎片化供给。面对这样的矛盾,整个商业系统变得越来越复杂,但是我们原有的这套IT技术架构体系跟商业系统复杂性的适配性越来越差,传统这套IT架构体系越来越显得力不从心,所以需要新基建。新基建就是基于5G、云、移动、IoT的新基础设施、SaaS整套新的解决方案,不是某一个单一技术,而是多种技术的集成所带来的一场技术的核聚变,它在牵引着整个经济社会运行的底座不断地迁移,而只有基于5G、云、数据中台、业务中台所带来的这套技术架构体系,才能适应整个商业系统的复杂性。

 “双循环”对国内市场如何将优势发挥到极致呢?数字红利如何发挥呢?两个路径:

 一是过去10-20年,政府、企业、学校、医院进行了各种设施安装,以前所安装的传统基础设施要升级,升级到云、IoT化、移动化、中台化。但是今天一个企业,无论是飞机、汽车、化妆品、工程机械都要实时感知洞察客户的需求,对消费者要能够做到可洞察、可分析、可服务。更重要的,整个商业世界的逻辑发生了变化,过去是基于经验的决策,而今天要转化成基于消费者实时、全场景的深刻洞察、理解,做出各种各样的决策,包括生产什么,生产多少。数字化的营销、用户运营、产品创新、智能制造、渠道管理、分销和品牌建设,一定基于消费端,是C2B的模式,而不是过去B2C的模式。

中国是最大的消费互联网大国、全球最大的制造业大国,如果我们能够把这个链条打通,中国一定能够在制造业领域构建起一个新的竞争优势,也就是从过去单轮驱动演变到双轮驱动,形成基于数字化产业链锁定效应,只有在中国基于新型数字基础设施的双轮驱动生态中,才有更高的效率、高低的成本、高快的响应,这是中国制造业突围升级的重要风口。

同时,我们如何从只关注企业内部数字化演变到全局优化,不仅仅是企业自己内部,更要关注你的供应商、供应商的供应商、你的消费者,从而形成一个全局优化的新的体系,这样才能形成企业新的竞争优势。

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