过去的一年里，许多跨国企业一一如中国石化和可口可乐公司都任命了新的CEO。在很多情况下，这是因为股东或董事会认为，前任领导者不了解所处行业面临的巨大颠覆。这绝非偶然事件。由于技术不断革新，许多行业内部的动荡如今意味着领导者正以前所未有的速度被竞争对手赶超。
在任何时候，约三分之一的美国大型企业在创造股东价值方面经历了两年的严重下滑。在这一群体中，有三分之一的企业在接下来的五年内都未能恢复元气。即使是目前处于行业领先地位的企业也很容易被颠覆。哪怕是业绩最好的企业，其新任领导者也需要密切关注企业转型，以迎接下一次必将来临的颠覆。换言之，即便没有出现问题，企业也要先发制人，自我改进。
许多新晋CEO都肩负着企业转型的使命一一包括企业战略、商业模式、组织、运营和文化。转型不是一系列渐进式改变。相反，它是一次根本性的重启，使企业能够在业绩方面取得可持续的显著改善，并改变自身未来的发展轨迹。从本质上讲，转型是一项综合全面的工作，因此实施起来非常复杂，且大多数未能达到预期的目标价值或无法按时完成，或两者皆未实现（参阅BCG于2016年11月发布的电子书《Transformation: Delivering and Sustaining Breakthrough Performance》）
BCG已经帮助企业完成了750多个转型项目。目前，我们正在与150多家企业合作开展大规模的转型计划（在这个群体中，三分之二的企业迎来了新任CEO)。最近，我们还对美国大型企业的转型业绩进行了广泛的定量分析。一方面，更换CEO确实能增加转型成功的概率。另一方面，新任CEO,特别是那些企业外聘来的，也在领导转型方面取得了广泛的成功。我们从直接的经验和分析中提炼最佳实践，为新任CEO提供了一种循证的方法来开展和实施成功的转型。
CEO必须为转型工作制定一个明确的目标。在这个永动不息的转型时代，任何时候企业都拥有多个正在进行中的计划，这可能会使企业的员工们精疲力尽，因为他们要应对不断的变化。CEO需要用一个明确的目标来重新激励员工，即“为什么”管理层和企业中的其他成员可以围绕这个目标团结起来。
CEO必须采用敏捷和数字化的方法来推动转型。为了迅速取得突破性的成果，同时激励和吸引员工，领导者应该采用敏捷的方法一例如，绘制客户的痛点，建立跨职能团队，以及确立新的工作方式，如为期两周的“冲刺”、障碍板和最简可行产品。与此同时，他们必须利用数字技术来改善客户体验和简化工作流程（参阅专题“一家银行启动敏捷和数字化转型”）。
CEO必须组建多样化的领导团队。对一些CEO来说，组建合适的高管团队是一项挑战，而这也是转型成功的重要组成部分。理想的团队包括企业内部和外部的人员，他们了解当前的核心业务，也知道响应或领导颠覆性变革所需的行动。重要的是在 部人才（能够带来新想法和新能力的人，尤其是数字化人才）和内部人才（了解业务和企业的人）之间取得适当的平衡。
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